诺基亚：你以为他死了，他却靠这一点重回世界第二

作者：路江涌

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

李思拓出任诺基亚董事长时，这家公司正处于不折不扣的危机之中。

作为功能手机时代的全球霸主，诺基亚在2007年iPhone诞生后反应迟缓，同时也没有拥抱安卓生态体系，而是固守自己在功能机时代所积累的硬件优势和独立开发的塞班操作系统。

在2010年二季度，诺基亚在移动终端市场的份额仍有35%，领先于三星的21%，稳居全球首位。然而，在2012年一季度，诺基亚的市场份额就被三星超越，结束了长达14年的市场霸主地位。同期，诺基亚的股价跌至1.69美元，创历史新低。

李思拓于2012年5月就任诺基亚董事长，刚上任一个月，微软就宣布推出Surface平板电脑，这无异于晴天霹雳。

因为诺基亚在微软推出平板电脑之前和微软签订了合作协议，规定诺基亚手机排他性使用微软的Windows Phone操作系统，但没有规定微软不能基于Windows Phone操作系统推出自己的产品。

微软之所以能够成为全球电脑操作系统的绝对霸主，很大程度上是因为长期以来只提供Windows操作系统和办公软件，不生产PC等硬件产品，这让全球的PC厂家都能放心预装微软的系统和软件，而不必担心自己和微软产生直接竞争。

然而，Surface电脑的上市打破了这种联盟关系，也暗示微软除了生产电脑外，也有可能进入手机生产领域，和诺基亚直接竞争。

01 引入情景规划

上任伊始，李思拓清楚地意识到，这种潜在可能性将给诺基亚带来灭顶之灾，他从2012年9月中旬开始和管理团队一起，运用情景规划方法分析诺基亚和微软之间合作关系的各种可能性，以此为契机把情景规划方法引入诺基亚，并最终使情景规划融入诺基亚管理文化的基因。

当时，诺基亚管理团队一共设计了4种主要情景：

• 情景1，重新协商与微软的合作伙伴关系；

• 情景2，通过新项目颠覆整个市场；

• 情景3，探索其他非安卓系统选项的可能性；

• 情景4，拥抱安卓平台，包括内部自主研发和外部收购两条路径。

▲图1 诺基亚手机业务危机中的情景规划

诺基亚管理团队在规划出4种情景后，逐一分析了每种情景实现的可能性、可行性以及相关的后果。

诺基亚自己开发的塞班系统难以适应智能机时代的要求，所以才和微软达成协议使用Windows Phone操作系统。如果诺基亚这时转而拥抱安卓平台，会有两个后果：

• 一是很难对微软和公众保密，而泄密必将引发诺基亚和微软之间的纠纷，并使公众认为诺基亚对微软的手机操作系统失去了信心，从而也对诺基亚手机失去信心；

• 二是从Windows Phone操作系统切换到安卓操作系统是一个庞大的系统性工程，据估算至少需要两年时间才能实现和操作系统的完美匹配，如此一来盈利则变得更加遥遥无期。

因此，情景4不是一个好的选项。

如果诺基亚不能转向安卓操作系统，那么使用其他操作系统是否有可能呢？

答案也是否定的，因为除了诺基亚已放弃的塞班系统外，当时市场上只有火狐操作系统和Facebook计划推出的操作系统，而这些备选项都无法和安卓操作系统相比，所以情景3也不是一个好的选项。

除了塞班操作系统，诺基亚当时还在开发一个名为“宁静号”的云端操作系统，但这个系统的研发一直不顺利。此外，继续开发“宁静号”操作系统和情景1继续与微软合作并不矛盾。

所以，诺基亚最终应聚焦于情景1，即重新协商与微软的合作伙伴关系。

分析到这里，诺基亚看似没有多少选择，但实际上诺基亚团队在分析其他几种情景时对情景1有了更清晰的认识，而情景1又包括了多种子情景。

• 第1个子情景是微软收购诺基亚手机业务

• 第2个子情景是微软收购其他手机厂商

• 第3个子情景是微软自主研发成为移动设备制造商

每一种子情景又都可能有两种主要的结果，一种是对诺基亚有利的结果，另一种是对诺基亚不利的结果。

诺基亚首先针对微软通过自主研发成为移动设备制造商的可能性进行了分析，并进行了相关的信息收集。

分析表明，微软自主研发手机的可能性很小，而且即使微软决定自主研发，诺基亚也可以通过和微软达成新的合作协议得到合理的补偿。此外，李思拓通过个人关系私下向微软总裁鲍尔默了解到，微软基本上没有考虑自主研发手机。

在排除了这个子情景之后，诺基亚开始分析微软收购其他手机制造厂商的可能性。一个最可能的收购对象是台湾的宏达国际，而微软当时的确已经派出一个团队对宏达国际进行尽职调查。

为此，诺基亚一方面开始着手准备针对微软可能的违约起诉微软，另一方面考虑如何在微软决定收购宏达国际的前提下，与微软达成某种新的协议并获得补偿。

02 聚焦收购谈判

在充分考虑了其他情景之后，诺基亚开始聚焦与微软进行谈判，力争以满意的价格把手机业务出售给微软。

诺基亚董事长李思拓先争取机会和微软总裁鲍尔默进行了多次充分的沟通，李思拓从鲍尔默的角度分析了微软的处境，并根据鲍尔默话语中的信息，认定微软既不会自己研发手机业务，也不大可能收购宏达国际。

双方在几次沟通后，讨论最终聚焦到如何促成微软收购诺基亚手机业务上。

2013年4月，诺基亚和微软进行了第1轮谈判。

由于微软给出的报价远远低于诺基亚的预期，这轮谈判很快就失败了。

第1轮谈判失败后，李思拓进行了反思，认为他应该更多地和鲍尔默进行一些非官方的交流。

此外，诺基亚和微软设计了一种4×4的会议方法，由李思拓和鲍尔默、双方财务总监和法务总监配对分别进行会谈，大大提高了沟通的效率和效果。

为了提高和微软谈判的能力，诺基亚团队采取了一种称为“企业价值三角划分法”的方法对微软可能的出价进行预测。

• 第一个角度是基于微软上次的报价，这个报价显示了微软对诺基亚价值的初步看法，可以从中分析出微软对诺基亚的相关信息掌握程度，以及微软的估价计算方法。

• 第二个角度考虑的是如果微软放弃收购诺基亚，转而收购宏达国际将会出多高的收购价格。根据诺基亚与宏达国际的差异，可以进一步得出微软下一步可能的出价。

• 第三个角度着眼于诺基亚的内在价值，即利用诺基亚对自身信息充分掌握的优势，计算诺基亚手机业务对股东的价值，从而得出诺基亚股东愿意以什么价格售出手机业务。

值得注意的是，诺基亚的内在价值不是诺基亚第1轮谈判中的预期价值，内在价值是通过理性计算得出的，而第1轮谈判中的预期价值主要是一个心理价格。

这三个角度的计算同样可以被看作情景规划方法在并购过程中的微观应用，诺基亚从三个角度得出的价格相差不大，从而大大增强了下一轮谈判中报价的信心和说服力。

2013年5月，诺基亚和微软开始了第2轮谈判。

但由于诺基亚的经营情况进一步恶化，第2轮谈判也以失败告终。

接下来，诺基亚方面采取了更为积极的态度，主动到微软总部进行第3轮谈判，这轮谈判比较顺利，李思拓和鲍尔默达成了共识，形成了初步的并购意向。

然而好事多磨，当鲍尔默把收购诺基亚手机业务的进展报告给微软董事会时，由于他之前没有和董事会就此事项进行充分沟通，遭到了董事会的否决。

鲍尔默因为这件事情感到非常内疚，主动飞到诺基亚总部和李思拓进行沟通，虽然双方这次沟通之后修订的合作协议也没有得到各自董事会的批准，但李思拓和鲍尔默之间的信任程度加深了。

此后一段时间，诺基亚不再仅仅聚焦于出售手机业务这件事上，而是通过讨论收购与西门子的合资公司诺西通信中西门子所占的股份，把视野扩大到更大的全景上。

经过充分讨论，诺基亚发现收购西门子在诺西通信中的股份不仅对自己是一项划算的生意，而且西门子也非常乐意出让这部分股份。

在计划收购诺西通信的股份之外，诺基亚还进一步评估了自己另一块名为“HERE”的地图业务的价值。

这块业务包含在之前和微软的出让意向中，但微软方面认为这块业务价值不大。而诺基亚通过对地图业务的独立评估，挖掘出了该业务的潜在价值，并在一年半以后作价30亿美元把这块业务卖给了德国汽车企业。

从手机业务中剥离了地图业务之后，诺基亚手机业务对微软的吸引力反而更大了。

2013年7月21日，诺基亚和微软达成协议，微软以71.7亿美元的价格收购诺基亚手机业务及相关知识产权许可。

从诺基亚策划出售手机业务所采取的策略以及其与微软谈判中针对不同情景做出的改变，我们不难理解情景规划方法在企业重大战略决策和危机应对过程中的重要作用。

经过多年的实践，情景思维和情景规划方法已经成为诺基亚文化中不可分割的一部分。李思拓曾对外界表示，一个没有备选方案的提案是不能提交到诺基亚董事会上进行讨论的。

诺基亚现在要求，对任何一项重要事项都首先要绘出全景图，其次要对每一个情景进行分析，并对主要情景进行模拟，最后才会经过充分讨论做出选择。

2019年12月，诺基亚宣布李思拓将于2020年辞去诺基亚董事长一职。

在2012年出任诺基亚董事长后，李思拓把情景规划的方法引入了这家面临重重危机的企业，而诺基亚使用情景规划方法把核心业务从手机调整为通信设备制造，如今已成为全球通信设备行业仅次于华为的巨头。

在此过程中，情景规划方法被应用到手机和地图两大主体业务的剥离中，以及收购诺西通信的股份和并购阿尔卡特-朗讯的交易中，成为诺基亚业务转型的制胜法宝。

03 大处着眼全情景，小处着手细规划

诺基亚案例中的情景规划方法可以分为四个步骤：绘制全景图、描绘情景、情景模拟和情景决策。

• 第一，无论是人与火灾的较量，还是人与人的争斗，获胜的总是能够掌握全景的一方。

• 第二，无论事件的全景多么复杂，必须做到对重要情景逐一分析，同时对其他可能情景尽量穷举。

• 第三，通过分析聚焦少量情景后，对焦点情景要进行模拟演练，包括引入蓝军对抗等方式。

• 第四，即使经过从全景到情景再到模拟整个过程，决策者最后仍需对方案进行谨慎选择。

步骤一：绘制全景图

全景图的主要作用是帮助决策者掌握全局中各种可能的情况，需要尽量穷尽可能出现的各种情况。

我们可以参考古代绘制地图的方法来理解如何绘制情景规划的全景图——古人没有卫星和飞机，无法从天空俯瞰大地，只能靠脚来丈量，而这样做的好处是对疆域内的山川河流，甚至一草一木都有体感。

古人绘制地图用的设备叫“记里鼓车”，就是在车上放着一面鼓，车分上下两层，装有指南针，车子每行驶一里路，木头人就会打一下鼓。

比如说要绘制出海岸线，就可以拉着车子沿着海边走，记录拐弯和里数，就可以大致绘制出海岸线的轮廓。数据记录下来之后还要绘制到纸上，这个方法叫作“计里画方”，先是在图纸上画满相等面积的方格，每个方格设定一个尺数（比例尺），然后把记录下来的数据标在纸上。

绘制情景规划全景图的方法和古人绘制地图的方法差不多。绘制者先要知道自己在哪里，要知道自己最终要去哪里，还要通过绘制地图了解疆域的边界，并且必须能够应对各种山川河流等障碍。

我们可以用图2来理解这个过程：知道自己在哪里叫作“知时局”，探索出疆域的边界叫作“揽全局”，知道自己最终要去哪里叫作“见终局”，应对路上的各种障碍叫作“应变局”。

▲图8-2 绘制全景图

如图2所示，知时局要求企业非常清楚地知道自身现在的情况（a, b, c）。

例如，诺基亚在2012年初的时候主要有三块业务：手机、地图和通信设备。

当时手机业务虽然急速下滑，但仍然是公司的主体业务；地图业务在车载导航市场上拥有绝对的领先地位，但收入规模不大；通信设备在当时的诺基亚属于边缘业务，不被公司高层重视。

诺基亚通过分析，认为应该对通信设备业务进行重新定位。

揽全局要求企业能够清楚地了解全行业和全球市场的情况（A, B, C）。

例如，诺基亚手机出货量在2012年被三星超过，利润则和苹果等公司相去甚远。诺基亚的地图业务虽然在车载导航市场上有相当大的优势，但市场整体规模有限，而且很可能被安装在手机上的导航软件所取代。

通信设备业务市场规模巨大，主要集中在爱立信、华为、阿尔卡特、西门子等巨头手中，诺基亚因为与西门子有一家规模不大的合资公司而具有扩大通信设备市场份额的可能性。

见终局需要企业能够预见行业发展的未来趋势，预判几年后的市场状况（X, Y, Z）。

诺基亚所擅长的功能性手机市场在2012年遭遇毁灭性打击，未来不可能有很好的前景。

车载导航软件也必将无法和安装在智能手机上随时能够更新的导航软件相抗衡。只有通信设备市场规模将随着数字化时代的到来而迅速发展，而诺西通信已经让诺基亚有了一张“站票”。

应变局要求企业能够从自身情况出发，结合行业与市场的全局，以未来的终局为目标，应对现实中瞬息万变的情况（（a, b, c）（X, Y, Z））。

诺基亚战略转型的例子很好地诠释了一家深陷危机中的企业如何利用情景规划方法做到见终局、揽全局、知时局和应变局。

步骤二：描绘情景

字节跳动创始人张一鸣认为企业管理有两种形态，一种是超级计算机式，另一种是分布计算式。

超级计算机管理方式把企业高层管理者当作超级计算机，由他们做出战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行中如遇到情况，再向上汇报，由高层管理者做出调整，然后再次分解下去。

分布计算式管理方式让更多人参与决策，让问题和解决方案自下而上涌现出来，问题更加精准，方案更加有效。

张一鸣把超级计算机式管理方式叫作“Control”，把分布计算式管理方式叫作“Context”，而后者就是情景的意思。

字节跳动近几年的快速发展从一个侧面印证了“Context, not Control”的管理方法在快速变化的环境中具有一定的适用性。

在字节跳动的实践中，情景管理具有以下优势：

1. 让更多人参与决策，利用集体的智慧，可以进行更充分的讨论，得出更多的情景；

2. 由于决策者更接近一线，决策过程中可以输入更多外部信息，决策也可以更快速地执行；

3. 集体决策能够更好地发挥员工的积极性，并且可以在企业规模快速成长或者外部环境复杂多样的情况下实现规模化的高效决策。

当然，情景决策也有其自身固有的缺陷。例如，当企业遇到重大危机事件时，必须做到“力出一孔”，而情景式决策很难在短时间内做到对组织资源的集中调配和充分利用。

在2020年公共卫生危机中，中国展现出的强大的组织能力和统一行动的效率把疫情造成的损失控制在相对较低的程度，而一些西方国家因为采用了情景式决策的方法而错失了控制疫情的黄金时间窗口。

描绘情景的关键是对未来可能发生的情景从不确定性和不连续性两个方面进行分析。

决策者可以利用类似于图3的框架对决策情景进行分类，从不确定性和不连续性两个维度对每个情景进行打分和排序。

决策者可以先从不确定性低且不连续性低的情景开始进行讨论，对这些情景的讨论通常比较容易得出结论，并且能够为后续关于高不确定性和高不连续性情景的讨论提供基础。

例如，在诺基亚出售手机业务的案例中，最先讨论的就是微软内部研发手机业务这个不确定性相对较低的情景。

▲图3 描绘未来情景

步骤三：情景模拟

在诺基亚出售手机业务的案例中，每当要与微软进行关键谈判之前，诺基亚都会组织参与谈判的高管和扮演微软谈判方的专家进行模拟谈判。

在进行情景模拟时，需要考虑三个方面的要素：

• 一是未来的不确定性

• 二是决策过程中的理性

• 三是充足的数据支撑

未来的不确定性是采用情景规划决策方式的最大原因。

在诺基亚和微软的并购案例里，即使李思拓和鲍尔默都已认可了并购协议，但仍然没有得到微软董事会的批准。

诺基亚董事长李思拓事后反思认为，诺基亚方面以及鲍尔默本人对微软董事会决策的不确定性估计不足是主要原因，此后，无论是诺基亚还是鲍尔默都在这个并购案例中加强了同微软董事会的沟通。

决策的过程理性对于恰当描述情景也至关重要，过程理性指的是即使某些情景发生的概率很小，也应该对这些情景进行仔细分析。

在诺基亚的案例里，虽然微软自行研发推出手机业务的可能性极小，但诺基亚方面首先就对类似情景进行了仔细分析，直到从微软高层获得不会自行研发手机的可靠信息，才完全放弃了这种情景假设。

数据支撑是情景规划方法的一个重要特点，数据支撑强调描述情景时不能只讲故事，而是要用数据说话。

在诺基亚的案例中，每当诺基亚或者微软的经营状况发生变化时，之前已经讨论过的情景都可能需要重新讨论，而诺基亚在并购案的几个关键时点也都是这样做的。

正是因为有翔实且系统的数据进行支撑，诺基亚方面才得以最终以较为满意的价格出售了手机业务。

步骤四：情景决策

情景规划的目的是进行决策，情景规划不仅可以实质性地提高决策质量，避免企业在遇到危机时因准备不足而做出错误决策，更能改变企业管理的基本逻辑，帮助企业实现假设驱动的决策。

华为总裁任正非曾说：“没有正确的假设就没有正确的方向，没有正确的方向，就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的结论，没有正确的结论就不会有正确的战略。”

这句话点明了企业管理的一个核心逻辑，即伟大企业的诞生和成长都基于正确的假设，而正确的假设来自对未来情景的正确判断。

例如，谷歌的创立所基于的假设就是互联网所产生的信息将会呈指数级增长，而这个量级的数据不是当时雅虎的模式可以处理的。

再如，马云创立阿里巴巴的一个基本假设就是互联网将从根本上改变人们做生意的方式，要想让天下没有难做的生意就必须利用互联网手段。

当年华为制定《华为基本法》也是基于三个假设：

1. 华为立足于电子信息行业，有足够的空间帮助客户实现梦想；

2. 通过有效的管理，持续奋斗的员工才能创造真正的价值；

3. 资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。

基于这三条假设，华为在发展过程中形成了以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的企业文化。

我们从诺基亚的转型以及华为、阿里巴巴等企业的发展过程中可以看到，企业在大变局的时代里面对着复杂的营商环境，必须掌握情景规划等决策工具。

通过掌握全景信息，分析具体情景，进行模拟演练等步骤，企业才能做出更为合理的最终选择，才能从容应对所面临的不确定性和不连续性，才能在很大程度上把危机消灭于无形，也才能做到面对危机从容不迫。

关于作者：

本文摘编自《危机共存》，经出版方授权发布。

推荐语：北大“光华思想力”获奖作者新作。后红利时代，企业拼的是与危机共存的反脆弱能力。与灰犀牛和黑天鹅共舞的管理法则。陈春花、魏炜作序，秦朔、南立新、田轩、郑毓煌等推荐。