尤里奇教授最新关于HRBP&AI-HR文章分享

本文来源 | 翻译：姚琼工作室

本文作者：戴维·尤里奇

人力资源业务合作伙伴模式的最新进展和相关性

【关于作者】Dave Ulrich是密歇根大学罗斯商学院Rensis Likert教授，也是 RBL Group的合伙人，RBL Group是一家专注于帮助组织和领导者创造价值的咨询公司。他研究组织如何通过利用人力资源来建立领导力、速度、学习、责任和人才的能力。他帮助创建了屡获殊荣的数据库，用于评估战略、组织能力、人力资源实践、人力资源能力以及客户和投资者结果之间的一致性。Dave发表了200多篇文章和书籍章节以及超过25本书。他于1990年至1999年编辑《人力资源管理》，担任4种期刊的编辑委员会成员、Herman Miller 董事会成员、南弗吉尼亚大学董事会成员，并且是国家人力资源学院院士。

几年前，我和许多其他人一起帮助塑造了人力资源业务合作伙伴 (HRBP)模型（参见《人力资源冠军》一书）。2017年2月和2018年3月，我回顾并预览了HRBP逻辑。在这些预览中，我谈到了人力资源业务合作伙伴通过特别关注人才和组织、提供正确的能力以及使用访问正确信息的技术为多个利益相关者创造价值。这些预测与过去七年发生的事情非常接近。    

鉴于过去七年的环境动荡（COVID、经济不确定性、技术创新、全球动荡等），让我更新一下HRBP模型的持续演变和相关性。虽然人们使用不同的术语来描述个人作为合作伙伴（参与者、领导者、战略家、通才）和人力资源职能（通过其目的、治理（结构或运营模式）、实践和交付（AI），但一些相关原则已经发展起来。这九种演变中的每一种都侧重于HRBP的逻辑，而不是特定的角色，并在过去的基础上创造未来。因此，这种演变不是一种“从……到”的逻辑，而是一种“而且”的推理，用于引导未来的悖论。

人员和组织问题
已发展成为企业成功的核心问题

从领导力会议（达沃斯论坛、世界企业大会）、董事会议程、环境、社会和公司治理关系、美国证券交易委员会（SEC）和政府法规及报告以及无形价值的构成中可以看出，人们对人员和组织的管理给予了更多关注。

人力资源部门曾经提倡"坐到会议桌前"，以此来比喻对人员和组织问题的考虑。如今，"人力资源"问题作为任何业务讨论不可或缺的一部分，已经摆上了议事日程，业务领导者往往承担起确保做出正确的人员和组织选择的主要责任。

战略成功已演变为利益相关者的价值

人力资源不再是人力资源，而是为所有利益攸关方提供价值。利益相关者的价值不再仅仅是"了解业务"，因为我们认识到，利益相关者是指"人"或能够从人力资源工作中获得价值的人。因此，"人力"资源不仅仅是指员工，而是指所有能够受到人力资源工作影响的利益相关者。图1显示了人力资源为每个利益相关者创造的价值。当HRBP提出任何倡议时，他们应首先向利益相关者展示该倡议的价值。人力资源工作也应包括在与外部（上级）利益相关者的接触中。

人员和组织已演变为人的能力

图2显示了人力资源领域的演变：从人员到人力资源实践，再到人力资本，最后到人的能力。这种演变不是"从......到"，而是"而且......也"，因为每个阶段都是建立在前一个阶段的基础之上。

如今，许多人把重点放在人力资本上，把员工作为主要的利益相关者，大多数人力资源工作都是为员工创造条件。人力能力逻辑强调通过人才+领导力+组织+人力资源职能实现市场价值（图1中的外部利益相关者）。

我们制定了人力资源分类法，以界定人力资源为利益相关者带来的价值，集中人力资源的注意力，并将一系列复杂的人力资源计划归纳为四种途径和38个可能的计划（见图3）。

HRBP可以在四种途径和每项举措中探索各种选择，为利益相关者增加价值；人力资源分析可以在该分类法中积累知识。

在过去的七年里，如何对待员工，使他们具备完成工作的"才能"（能力承诺贡献），受到了极大的关注。图4显示了从全职员工到兼职员工，再到注重技能以完成工作，最后发展到注重工作任务，即工作可以由人或技术来完成的演变过程。

如图5所示，除了完成工作的方式外，管理全职、兼职、混合或合同员工也使员工价值主张发生了变化。

员工一直是任何组织的核心，如何与员工建立联系一直是人力资源部门的主要工作。在员工选择去留的"大辞职潮"与组织选择留任或离职的"经济衰退缩编潮"之间，员工价值主张继续存在，从而使企业能够最大限度地利用员工。图5显示了希望的出现，即员工想要什么，组织就能提供什么。HRBP的传统包括对员工的关怀。

我们（和其他机构）的研究表明，组织（能力、文化、团队、工作场所）对利益相关者价值的影响大于个人贡献（能力、技能、劳动力）。

如何看待组织的假设已经发生了变化（见图6），不仅要根据组织的能力来定义组织，还要根据这些能力如何实现市场价值来定义组织。HRBP应成为诊断和提升组织能力的建筑师。

每个人都能找出一位对自己的思想、行为和感受产生过积极或消极影响的领导者。

在我们的研究中，我们发现了一种趋势，即直接影响员工的一线领导者越来越重要。此外，我们还发现了五个永恒的领导力领域，每个领域的技能都会随着时间的推移而不断发展（图7）。

HRBP们要评估、指导和培养各级领导者，使其具备实现价值的能力。

人力资源交付已演变为人工智能人力资源

在过去七年中，最大的演变或许是技术创新，尤其是人工智能。

虽然每家咨询公司都分享了人工智能（尤其是GenAI）对业务和人力资源的影响，但在一些会议上，领导者们表示，人工智能对人力资源的影响仅在"S曲线"（图8）的20%至30%之间，更多的移动将减少差异。

图9显示了一些已经出现（以效率为重点的协助）、正在出现（以获取信息为重点的告知）和将要出现（以指导和额外影响为重点）的人工智能趋势。未来几年，人工智能在人力资源领域的创新将不可避免。我们确定了十项标准来评估人工智能在人力资源领域的进展。

人力资源分析已从基准分析发展为指导分析

人力资源测评并非新生事物，但图10所示的演变表明，虽然基准、最佳实践和预测性分析仍将继续，但其重点更在于指导。指导意味着减少描述性，更多地规定特定公司应采取哪些具体行动来创造利益相关者的价值。

HRBP在对话中将更有能力根据机会影响分析（图11）和关于在何处投资以获得最大回报的具体指导，提出优先行动建议。人力资源业务主管将继续利用直觉和非结构化数据，但会更加依赖量化和结构化信息来指导决策。

人力资源能力已演变为动词

35年来，我们从大约10万名受访者那里收集了七轮数据，阐明了人力资源专业人员创造价值的能力。

这些能力一直是形容词和名词（可信的积极分子、变革推动者、战略伙伴、人力资源专家等）。

在最新一轮研究中，我们将这些比喻改为了动词（见图12）。动词代表了人力资源专业人员在任何岗位上都可以采取的产生积极影响的行动。这些行动可以被定义和学习，从而使任何人力资源专业人员都能贡献价值。

人力资源BP的概念从特定的角色演变为一种逻辑和思考如何开展人力资源工作的方式，这一过程令人激动。在过去的七年中，人力资源部门对企业的贡献不断发展，而且还在增加。人力资源的贡献来自人力资源专业人员个人，他们有能力充分参与业务对话。人力资源的贡献还来自于提高利益相关者价值的人力资源职能、实践和分析。

我预测，未来7年，人们将更加关注人力资源如何为利益相关者创造价值，这也是我每周时事通讯的重点。请分享您认为最关键的演变，并补充其他演变，因为我肯定错过了一些演变。

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