所谓业务模式，简单说就是业务选择与运作方式，包括业务要素、业务功能的一组通用性解决方案。我们先说软件业务。第一，业务组织的要求的首要能力，是做大交易的能力。大项目和大客户始终是销售关注的目标，因为增长指望着大合同。第二，需要庞大的市场营销投入，为了能引起ICP客户注意。第三，花费巨大销售成本，只为了一个目的：“证明”自己的解决方案，能解决客户的问题（但这非常不好证明）。最后，交易的结果，却是风险完全由客户承担。客户唯一能做的，就是祈祷“The solution would work as described”。而对于SaaS业务，完全是另一套干法。第一，除了获客能力外，SaaS公司要求具备的能力，是基于既有客户的留存和扩展能力。增长不依赖于少数大合同（ACV），而是长期订阅收入。第二，夸张的市场营销实无必要。市场部门留存在的价值，是为了使销售更容易。例如传递业务价值，吸引潜在客户，产出更多SQL。最后，SaaS的“先试后买”，大大降低客户的风险。“吃亏上当”最多一年订阅费的损失（有底气的服务商还提供更长试用期，甚至无理由退订）。一旦交易失败，损失最大的是SaaS服务商，而非客户。可见，二者的业务模式相差如此之大。如果搞混了（大概率会混），从岗位招聘、能力培养、业务培训、绩效考核，到业务流程，就全都跑偏了。结果就越来越像软件公司。
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变化，才是实现SaaS增长的机会
从软件到SaaS，发生了很多变化，它们促成了SaaS业务的增长机会。我把主要的几个变化列一下：第一，是收入模式的变化。即从软件的一次性付费，变成周期支付的订阅费。相应地，客户支付类型，也从IT采购支出（CapEx），变成运营支出(OpEx)。所以销售时，也不用打探客户有没有采购预算。第二，说服客户购买。原来是费时费力的POC，现在可以用更有效的POV（Proof Of Value），以提高销售效率。第三，变化最大的还是销售方式，其角色从建立“信任”关系（这是很多销售培训传授的销售秘籍，但在SaaS销售中，不起决定作用），转变为客户的售前服务顾问，以VBO（Value-Based Outcomes）方式，帮助客户建立和实现业务目标。因为客户很少为“信任”买单，只能为确定的业务价值买单（销售招聘标准要重新定义了）。第四，从静态的软件产品，到动态的服务。软件销售卖的是“旧产品”（每年更新一次？）；而SaaS卖的是常用常新的服务（更新频率以天计）。为什么这四点变化更为关键？因为它们共同指向了提高销售效率这一目标，它是SaaS增长的充分条件。最后，软件与SaaS在业务组织上的最大差别，是引入客户成功，代替软件的运维服务。这意味着确定合作之后，续约和扩展营销开始了。由客户成功支持的续约和扩展销售，是SaaS增长的必要条件。抓住这些变化特征，也就看到了SaaS增长的机会。
