工作三年，让我懂得工作和事业的区别

202X 年 X 月 X 日，今天是我的 Lastday，北京的天很晴，没有雾霾。

这家公司简称 B，它增长得很快，很猛，猛的可以让一批 30 岁不到的年轻人就能触碰到财富自由的壁垒。

缘起

来到这里，缘起于我的 Leader 正开始组建他自己的团队。在一顿饭的时间里，我们相谈甚欢，相见恨晚，立志要共创大业，做出改变整个行业的软件。于是我舍弃了正在实习公司 Q 的 Offer，转身投奔于他。

我至今还记得那句承诺：来我的团队，保证让每个人都成为一个方向的牛人，别人一提起某个作品就想到你，一提到你就想到那个作品。

年轻的好处也许就是容易热血沸腾。为了早日投入事业的怀抱，我放弃了规划许久的毕业旅行，在答辩完还没拿到毕业证书时就入了职。

这家公司的快节奏果然名不虚传。来的第一天产品就给了个需求。我也发挥出了奋斗逼的潜能，边学边干，十点下班，其乐无穷。

可只埋头干需求明显是无法完成那句承诺的，得整活，搞事。我开始研究一个开源项目 V，也许是机缘巧合吧，我追更了它从 0 到 1 版本的更新。

试用期通过后，我开启搞事模式，疯狂地把 V 里的各项技术点应用在团队技术栈里，还搞了一个脚手架。

从这里开始，算是我职业规划的启蒙了。

启蒙

有一天，来了个业务需求，需要解决的问题和 V 重合度极高，我边摸索着工作流程和 B 内部提供的各种研发服务，搭出了 D 系统第一个 Demo。Leader 高兴至极，就开始到处打广告拉拢潜在用户。

迫于压力，我开始小步快跑，快速迭代起来。可因为缺少经验，马上就遇到了各种技术难点。比如构建、协同、拓展等问题。

一系列问题接连暴露出来，我有些头痛。

这时候公司的价值观鼓励着我，始终创业，追求极致。让自己心里有个念头，就是一定要搞出来，然后搞出了第二个 Demo。那是加班到凌晨的第一段时间。

一天，他叫来了全组所有成员，找了个会议室来试用 demo。我心中是很不快的，因为压根还没做好，借着请大家喝饮料下楼的间隙，痛苦、无助、委屈等等负面情绪瞬间爆发了出来，我和 Leader 大吵了一架。

箭在弦上，不得不发。下一步：寻找队友。谋事在人，人是最重要的。

那段时间，我们组也才刚刚成立，人也就十个左右，借着做脚手架的机会，我围着大家转了一圈接触。最终，我选定了三个同事：W、P、F。

W 是我进公司以来一直合作的同事，甚至说他带着我做事也不为过。由于他来的早，几乎已经成为这个业务线的前端接口人。所有的 pm、ui、qa、后端都需要和他开会。可以说，他的优势是手上的资源和短期合作后的信任感。

P 是当时业务线里前端经验最资深的，而且眼光毒辣，善于挑毛病看细节。她的优势体现在资历、经验、以及对产品质量的苛刻。

F 是一个充满干劲的小伙，执行力超一流，对技术的理解和学习能力也是顶尖的，我在闲时经常和他讨论技术细节问题。他的优势是技术和执行力。

当然，三个人都是有缺点的。

W 是我最初选择的对象，但他似乎并不想促成 D 项目的推进，只顾着业务相关的事物，甚至在我做成脚手架后拿了奖金，无意间也会透露出嫉妒。

通过他争取到 pm 和后端资源后（当然都是业务线上的），轮到我和产品对需求评审的时候我和 pm 起了严重的分歧，但他无动于衷，谁也不帮。

于是我对他便灰心了。但其实他并没有做错什么，是我做了太多善意假设，但是实际上他并没有义务帮我什么。

接下来便是 P，她在日常的开发合作中表现出的固执和低执行力配合她挑毛病的性格一次次激怒身边的同事，在她换了几个项目后，我放弃了。

最后 F 加入了进来，F 其实在那段时间被借调到另一个项目去了，恰巧那个项目组有这个需求，他便拿我的两个 Demo 给他们用。

用户才是最真实的。第二个方案胜出。用户才不关心你的方案实现，她只关心她能不能用这个东西解决她的问题。

起步

过于信任 W 的我，开始弥补和 pm 之间的沟通鸿沟，辗转几次，我终于弄懂了 pm 和我们目标不一致的关键点，这期间，还牺牲掉一个没转正的 pm 实习生。

最后，还是 Leader 出面请 pm 吃了顿饭，愿意用以后在业务方面支持他作为合作条件让这件事得以继续进行。

在这期间，我和 F 体验了入职以来最疯狂的工作节奏：pm 走了，我们就自己画原型。后端接口无法完全支撑起一个通用平台的运转，我们连夜不断设想不断否定，自己现学现写后端。

那个寒冬，我和 F 看过凌晨三点灯火通明的大楼，也吃过四点的海底捞自热火锅，F 还通宵睡过工位。这是加班到凌晨的第二段时间。（后续我患上了脊柱侧弯，进而影响了心脏和呼吸，F 患上了肠胃系统的疾病，不知道是否和那段时间有关）

工作流程变了，不再有 pm 拿着原型和文档来要求你做需求了。我们需要自己上门去找用户要需求。而这个时候，我们连业务流程都没跑通。

现在回看起来，我那时是非常胆小的，只敢给设置一个从零到一的目标。

但 F 非常大胆，他觉得我们需要多种类型的用户，应该初期就把种子用户的范围扩大到全公司去寻找。

事实证明，他是对的。软件这个东西，非常容易规模化，从零到十反而比从零到一对项目初创期好处更大。

为什么这么说呢？因为我们在一次次上门和潜在用户聊的过程中发现了很多用户的“痛点”，也就是我们一旦能帮他们解决某个问题，他们就会成为我们的忠实用户。

比如说，我们挖掘出了三大用户群体。他们又可以细分成五种场景。

在这个阶段，衍生出了非常重要的核心需求和流程。同时，部分用户也转化成了我们的合作方，他基于我们开发出自定义功能来解决他自己的需求。

那两个月，我们竟然接入了 15 个业务方。

只不过别高兴太早，马上就迎来了下一个问题。

增长

三种用户里有一类占比最多的比例。但却和我们支持规划的产品形态有很大出入。

是坚持还是改变？

从这时开始我们的产品形态开始被扭曲。

为什么这么说呢？因为好不容易从愿意合作的用户那争取来的 UE、UI 资源，已经开始往另一个产品形态 Y 设计了。

这次改变，有一些好处，至少它把平台的信息架构重新组织了，杂糅的模块也被拆分开来。用户能更快的找到自己想要的功能了。

但这个产品形态转弯之后，遇到了两大难题。

一是公司层面并没有重视 D 这个项目，但 F 已经让太多同事参与这个项目了，另一个是公司里专门做 Y 类型产品（改变后的产品形态和他们起了直接冲突）的团队 E 找上门来了。

Leader 起初看到接入超出预期的业务方数量是很惊喜的，但明白了其中一大部分用户和 E 的目标用户有很大重合后，果断把我们项目和他们部门的项目划清界限，表示 Y 类型产品应该是他们做的，我们不是。

正在调研此方向需要的编辑器的我，此时也渐渐明白了，方向偏了。做 Y 类型必然会遇到和 E 部门正在解决的相同的问题，而这些，我们直接与那个部门交锋，是没有胜算的。

项目里的其他成员开始撤退，毕竟这已经不是一个什么“正经”项目，大家又重新回到自己的日常职责工作中去，只剩下我和 F 两个全职人力。

但此时产品已经形成了口碑效应，与来越多的业务方自己前往来使用，我们不得不启用了 oncall 渠道来安置永远满足不了的用户。

整个项目技术方面并没有什么明显的进展，但接入的业务方数量让 F 激进起来，时不时催促 Leader 向公司全员发邮件推广，以获取更大的知名度和关注。

终于，在一次三人小会中，面对 F 的催促，Leader 只问了一个问题就把我们震住了：谁对这件事买单？

我们知道，公司层面并没有大佬为这件事买单，为我们买单的，只有 Leader。他承担着我们两个人力的成本。

这样接入再多的业务方又有什么用呢？还不是相当于卖出去了东西没收到钱吗！？

发完邮件后，F 对这个项目兴趣渐无，转而其他项目。

刚好 Leader 为了给业务部门争取 UI 资源，派我们去给 UI 做一个内部网站。我心灰意冷，请了个长假，把事情丢给 F 一个人处理了。

后来和 UI 的合作也不顺利，我回来后匆忙给他们做了二期便甩给他们自己维护了，从此也没人再过问这件事情。

这段时间，用户量仍然在以每个月 2 倍以上的速度增长。可我已经没了当初了热情，工作越来越忙碌，身心也越来越累。

压倒最后一根稻草的是一场安全事故。

一个平静的工作日，突然有用户问我一个奇怪的问题：open api 有权限控制吗？我想都没想就回复道：当然有啦！当初申请的时候就给你们设置了的。

马上，我就知道坏事了。

有个业务方把我们提供的 open api 包装了一层放到外网去给陌生用户使用了。而刚好就有一个接口存在反向鉴权漏洞，被一个自称是白帽子的人遍历了接口拿到了所有的内网数据。

F 连续加了三天班，不吃不喝查日志，最后把原定为 P0 的事故降为了 P2，象征性得惩罚了一下了事。

后来，安全组派了专人来深度渗透，检查出了 D 存在的各种越权、Xss 漏洞等。

这是野蛮生长付出的代价。差点，所有的功劳都变成了罪过。

在那次事件结束后，我晋升了，可也诊断出了抑郁症。

恢复

从那时开始，我不再关心工作，不再关心业绩。我只想好好地活着。

项目的用户数虽然仍然在以每月成倍+的速度不断增长着，可我已经不关心了，我已经在酝酿着辞职了。

你们会不会想问这个项目有没有加人？有也没有，Leader 给我派了个空降的组长 Z。

Z 号称已经脱离了写代码的低级趣味，他来了之后我把和别的部门谈合作的，重沟通的工作委托给他，结果是谈一个崩一个，搞得人家另起炉灶重做一个。不过对我来说，无所谓，甚至都懒得汇报给 Leader。

20 年的元旦，我准备好一切，和 Leader 提了口头离职。没想到突如其来的疫情打乱了一切节奏。

疫情蔓延的那几个在家办公的月里，我可以说啥活没干，基本上都在陪伴着家人。同时也在反思到底是哪里出了问题？才导致我得到那样的结果。

第一点是燃自己身心，创他人之业，简直短视又愚蠢，没错我说的就是我自己。

第二点即角色错位，俗话说屁股决定脑袋。在一个项目或者事情中，每个人认清自己的角色是至关重要的，谁是 owner，具有决策权，谁是各个方面的执行者，是需要边界的。当一个项目里，后端写前端，前端当产品，产品当项目经理，甚至一个研发承担起研发、产品、市场等角色职责的话，就可以断定这个项目走不远了。角色错位在缺少资源的情况下的确可以让事情快速跑起来，从 0 做到 60 分，但从 60 分做到 100 分，肯定是需要更加专业的成员加入分工的。老板需要资源，员工需要专业。

第三点是成功的创业是需要成本投入的，无论这个成本是创业者的还是借用他人的。当公司不提供资源时，员工只能透支自己的资源了，比如身体健康和时间。

价值观本质上都是管理工具，希望各位打工人明白自己立场，认清价值观底下隐藏的真实，抵制不合理的管理手段。

重新启航

疫情结束后，在家办公的机会也渐渐减少，这时候我也想着，是该为追求自己的长期目标而做点什么了。

做什么呢？我决定把手头上的项目重做一遍。我把所有的新需求拒之门外，无关紧要的 bug 也置之不理。

为什么呢？这样我就可以从后端到前端重新设计整个系统了，并且借已有的用户需求以一个真正的工程师视角去审视它，从而比较不同的架构风格、技术方案对项目带来的优势和劣势。

这里因为涉及项目保密信息，所以就不详细展开说明细节了。

参考书籍 《Web 创业》^[1]

在这段时间的设计、编码、测试的过程中，我也确定了要往工具这个细分领域继续深耕下去的想法。好的工具，如 Office 套件、Adobe 系列软件等，都能给用户带来肉眼可见的价值，通俗来说，我认为好工具就是可以帮使用者找到一份好工作或者涨工资（减少工时）的工具。而坏工具则是一些老板一厢情愿想解决所有问题而发明的银弹，这种东西一般都大而全，使用体验及其难受，且不能帮助使用者提供真实的价值。

最后，我凭借着这些思考，重新规划了我的职业生涯路线，前往了一家工资稍少但已经在工具领域深耕了许多年的公司。

健康

另外一个让我重视起来的点就是健康了。如上所述，我在 B 公司的这两年，殚精竭虑，奋力拼搏，但最终也并没有做出什么改变世界的大事情出来，反而把自己的身心都拖垮了。

专业的领域还得找专业的人士解决，在医生们的指导下，我开始服药、适当运动、控制饮食、不熬夜。

在我写下这篇文章的时候，我的心血管功能相较于之前已经提升了 一些，但离正常指标还差一段距离，不过我相信，在我将这些运动养成习惯时，一切会变得越来越好的。

至于抑郁，我主动降低了对很多结果的预期，并且接受了自己是一个普通人的现实、在经过一段时间的药物治疗、心理辅导和运动后，我现在已经能够主动感知、理解自己的情绪了。并且也开始帮助其他有这种类似状况的同龄人，给他们分享我这段治愈的经历。

其他

我觉得现在的我仿佛重生一般。我不再为了某项工作完不成而焦虑，也不再害怕如果三十五岁被逐出这个行业后无所适从。

我开始管理我的大脑，每天抽空去阅读软件或通识领域的书籍；管理我的时间，利用番茄法衡量和规划它；管理我的金钱，减少不必要的支出，投资成长性或价值型的资产；管理我的健康，控制饮食和坚持运动；管理我的爱好，做我自己想做的事。

在养成上述这些习惯的同时，我更乐于将这些心得写成文字，分享给和我遭遇一样或者正在遭遇我之前经历的人，如果能影响并帮助到这些人，那就是我最值得快乐的事情之一。

参考书籍：《软技能》^[2]

总结

在 B 公司的一次大会上，部门 Leader L 的发表了一个观点：离开这个平台能带走的东西才是真正属于你的东西。他的这句话启发了我写这篇文章。

我的离开并不是因为 B 不够好，而是我不再想将事业和工作耦合到一起了。

我不后悔当初来到 B 的选择，也不后悔现在离开 B 的选择。

参考资料