火箭设计师要什么？-技术圈

技术中的人指谁？笔者所有的认知，都局限于自己熟悉的层面，也即火箭设计师及其很近的周边层面。

火箭设计师，设计火箭的人，我们需要什么？

如果无法一眼看清我们需要什么，先看一看我们不需要什么：

我们不是那么尊重领导，尤其是领导只说你的工作不行，但又不说什么是行的时候，我们的共同语言体系是骂领导。
我们并不那么尊敬专家，并将专家意见分为有意义和没意义两种，其中大多数是没有意义的。
我们反感各种管理部门，骂着管理部门球都不懂，除了办会、发表格模板、拉群外，也球都不管。
有时候我们也不喜欢自己，已经躺平了，却又觉得自己一事无成。

这么多不需要，它们的共同点在哪呢？

马斯洛将人类需求分为五级层次结构，从底部向上的需求分别为：生理、安全、社交需要、尊重和自我实现。

火箭设计师一般学历较高、有固定收入和人际关系，因此不足需求较少(买房除外)，更多的追求的是增长需求，即尊重和自我实现的需求。

笔者称之为：做主的需求。火箭设计师想做主！

即使我们的性格不那么有侵略性，甚至有点闷和乖，但内心仍然希望自己提的方案和意见得到领导重视。
即使我们很热爱技术，但仍然希望自己的方案先得到肯定，而不是因为一些小问题被人批来批去。
即使我们内心都知道计划、质量极其重要，也仍然希望是有人帮助我来提高质量，而不是指手画脚地说这不行那不行，最最不济他们直说怎么行，那也行。
我们也不是不喜欢自己，而只是不喜欢受人摆布的感觉，这种感觉很糟糕。

我们偶尔会翻翻自己刚参加工作时写的通知单，内容虽然稚嫩，但充满激情，也没有分工的约束，就是为了把问题说清楚，一笔笔画图、把各个专业的事情都一一说出来，一遍遍地改，不厌其烦。

我们喜欢这种感觉。

我们的工作也可以很累、可以很苦，但只要我们自己觉得工作有意义、觉得自己的想法能够得到发挥、能在工作中看到进步，只要工作时是开心的，身体上的苦根本不是苦。

笔者曾经见过一本古老的设计任务书，任务书后面写了：目前飞行数据反算指标与地面试验指标不符，总体拟在后续飞行中采用反算指标，当否？任务书后面总师批复：同意设计师系统意见。

我们喜欢这种感觉。

因为我们尊重的不仅是表面上的文件闭环，更是事实闭环，从而达到内心的闭环。

内心圆满，夫复何求？

这本任务书是第一代航天设计师写的文件，他们筚路蓝缕，开创了一个型号，他们对于型号了如指掌，因此得以技术民主、自己做主，可以在报告中追求事实闭环、内心圆满。

这是航天设计师的黄金时代。

黄金时代不会长久，这是规律。

因为研制期一过，后继人员对于状态的细致把握能力总体上呈下降趋势。而航天的高成本、高风险特点，状态和产品变化导致的失利无法承受。因此为了成功，各种管理办法和要求越来越多，它们也都不是凭空而起，都有历史背景，譬如归零，源于1996年，彼时2月15日CZ-3B Y1发射国际通讯卫星失利、8月18日CZ-3 Y14发射中星7号失利。

在各种制度约束下，不仅仅是设计师，职能部门、领导等，所有人的自由都受到了很大限制。因为航天的管理，就是要通过制衡，来达到提高可靠性的目的。

在这种情况下，很多事情我们做不了主，是痛苦的源泉。

想来，这可能也是人类普遍的痛苦，不独独在航天。

这种痛苦，无法消除。

虽无法消除，但有可能缓解。为了缓解，需先精确定位问题。同样是做主需求，其内在原因还不同，需要区别对待。笔者基于以往工作经历，想到的来源和后果可能有：

对待很多事情无能为力，在工作圈里存在感缺乏，为弥补内心的匮乏感，在一些特定事情上表现的做主诉求，针对的可能是微不足道的小事的感性表达，且无法沟通。即常说的不可理喻。当然，这种情况在设计师阶层中极少。
提的建议不被采纳或工作总被人挑剔，自尊心和荣誉感难以得到很好满足，但同时又难以在情感层面等得到快速弥补。这在设计师队伍中最为常见。要么经过开导从感情或更高认知层面理解此事，做到民主集中；要么是长期经历这样的情形，人很容易就失去了激情，甚至封闭自己，最后躺平、佛系。这是设计师日常中遇到的最多的情况。
工作中有很多想不明白，譬如觉得自己说的特别有道理，但不仅领导反对、其它所有人都反对；也有一些古怪的执念，譬如认为自己之前经历中习惯的方法是正确的(尤其是适用于不同经历的团队)，而其它人的方法很古怪甚至没道理。这里不乏是理念不合或更高追求，但是吧，在需要表达这种道理时又很不清晰、词语贫乏重复、论据孤单机械，只是反复重复我是对的，这种现象大多数的背后，反映的是能力不足下，潜意识中的自卑感和自负感的混合导致。如果自己不能破析这种潜意识，总停留在态度中不能自拔，容易导致负面情绪居多。这种情况在日常中也比较多见。
以往工作中的矛盾，有接口的人、有接口的组织之间，制衡来制衡去。极端情况是两人私交很好，但在会议上为了各自单位利益必须上演火星撞地球，一出会议室又勾肩搭背。经历了这种荒谬后，很容易失去对组织的信赖，个人也渐渐失去干航天应有的谨慎和严肃。
还有一种执念，是基于理性判断、超前认知和对意义的追求，但要么找不到理解自己的人，要么是说了也不顶事。这些人大概率都是离开这个项目和组织，希望换个环境、岗位和身份去追求自己的梦想。这种处理并不负面，但不一定是组织希望看到的，因为这些人无论是工作态度、工作能力、工作表现均为上上之资。

这五种情况，笔者都碰到过。简化一下可以概括为：

内心匮乏、活不明白
经常被拒、活的不爽
能力不足、想不明白
自己不信、活的不恭
理念不合、换个活法

怎么缓解呢？

设计师都是因为向往航天来到这个行业，但最后都是因为部门领导而转嫁了对这个行业的认识。最为重要的还是部门领导一环。

进行职业管理培训，加强领导力建设

现在很多领导都是技术岗位出身，但位置变化后，处理问题方式和能力均未同步改变，仍是事无巨细、就事论事。有必要将职业管理培训放到履职之前，最起码在领导上岗前告诉他，当领导要由对事的管理上升到对人的管理，知道先处理情绪、再处理问题，了解先跟后带等基础知识，并提升对人的起码尊重和理解。

编制层级化规范，摒弃一刀切管理

很多的冲突源于一刀切。如日常对话包括：这些措施都不错、你说的我都认，但具体问题远不是这么回事，你到底有没有听我说的？

譬如我们说进度服从技术，说进度服从质量，这句话对不对？无限正确，谁说出来都挑不出毛病。

领导说起来当然没有问题，因为领导说的是原则。

但每个层级都把这句话挂在嘴边就有问题了。因为大家要面对具体问题，针对具体问题时，请问有谁做到了进度全部服从技术？说出来又谁都不信。设计师都是成年人，不是傻子。谁都不信的话又天天摆在嘴上说，失去的还是公信力。

世界上最难的不是原则，而是选择。

是什么导致了这种两层皮和冲突？还是源于僵化的、一刀切的管理。当原则没有细则，最终原则将不存，变成无力的“原则上说”。

开展多样化专业培训，锤炼型号研制思维

我们相信并希望设计师都具备强大的型号认识和权衡能力，但是人都会有认识缺陷的地方或时候，事后补救多半伤害的是人的自尊心，需时常开展专业技术培训。

现在每个部门都在搞培训，但时间长了难免枯燥，跨部门培训更难搞，因为两个部门的语言体系和关注点并不一致。为破解此难点，一是需将培训当成重要的事情来做，领导重视；二是注重培训中的知识点关联；三是开展多元化培训。

平铺直述的培训效果很差，同样一个问题，如果能联系出更多的问题，效果就好多了(《清华航院2016年毕业典礼座谈》)。笔者上学时听杨卫院士讲《弹性力学》，很枯燥的学科，但他总是先用半节课务虚，讲各种力学人物的八卦、各种发现的背景，一节课下来可以不打瞌睡。

火箭直径3.35m和马屁股关系被大家津津乐道，如果培训中再和各国火箭与英制单位、姿控裕度、运载能力经验公式、直径和工装、和型号价格规律结合起来说，显然更能引起兴趣和共情。就像同样讲时间，笔者更喜欢这种表达(《时间简史---用时间在茫茫宇宙中找到自己的位置》)。这种讲述是有层次的，而不是平铺直述的。

航天培训讲型号失利案例是最好的方式，因为型号失利是大家的共同关注。在讲案例同时，能找到规律和共同之处，则更能提升大家认识。如质子号失利，除去数数质子号的近几次失利外，其它型号有哪些故障和它类似？当时不同人的反应是什么样的？阿里安失利和织女星失利有什么规律或联系？能对我们后续工作有什么借鉴等？都是可以讨论的话题。

这种培训对主讲人要求很高，需要领导重视和反复锤炼。

培训不一定是在办公室讲课，可以在咖啡厅、餐馆，可以开辩论会等等，形式多样，提升的是整个团队的认知，让大家在有新鲜感同时，有获得知识的满足感。

开展员工心理疏导，剖析习惯性思维

有些问题是心理原因导致的，开展心理疏导，更多地了解和理解人这种复杂动物，找到自己某些执念的根源，应可更好地促进团队建设。

譬如很多时候，我们对于某件事情的执念或习惯性思维，甚至自己都找不到原因，但如果有人认识到，并给予心理疏导，也许好很多。

就像电影“我不是潘金莲”，李雪莲在上诉的十年间，法官、县长、市长，谁都没有做错。但如果由走近她内心的赵大头完成心理疏导，也许效果会完全不同，李雪莲和领导都不用那么累，问题也能得到解决。

这里的难点除了识别出问题，这个心理疏导要么由利益不相关的第三方给出，要么由特别信赖、或者高出几个层级的人给出。笔者总是想，西方的牧师、以前我们的指导员，干的是不是就是这个工作？

明确分工边界，解决工作时冲突问题

航天讲分工，我们很多冲突，是由分工造成的。

譬如一项工作是A专业干，A专业从来从内心都不认同，在每次事故或每个机会时都写上这么一句：希望重新审视分工。但最后不了了之。

这里有方案更改原因，X型号由A承担，但Y型号方案不同了，仍然维持了A承担的现状。就像我们常说的一个故事（不知真假但具有代表性）：一段时间炮兵打靶时，总有一个岗位，这个岗位没有任何职责，就是站在那儿。后来一细究原来大炮是马拉的，为了避免马被炮声吓走，需要有个拉着马的岗位。大炮改为机械化后，马没了，岗位却还留在那儿。这时候写打靶方案的人肯定会被各种质疑，A干嘛的？他回答不了却又不敢删除。

这里有组织变革原因。一个组织拆分了，本该随着新部分走的业务，梳理时遗漏了。后来想起来，涉及两个部门，协调起来推行不下去了。两个部门之间、上下游接口单位经常会因为这个不合理分工导致沟通不顺畅。

更深层次的原因是理念。长期以来，各级领导为了工作便利，提出了各种“谁使用谁负责”的要求。这种要求执行起来效率高，但航天合作精神丝毫未得到体现，最终表现就是短期有效、但专业水平长期上不去。笔者的理念是“谁专业谁负责”，长期来看有望提高专业水平，但问题是接口复杂，短期内容易出事。

短期和长期哪个好？按《中国历代政治得失》所说的，没有最好，因为没有一成不变的制度，根据当时情况适时调整最好。但这种调整不可能由接口单位自行做出，只能通过更高一层组织解决。笔者期待，更高一层组织能维护一个关于分工细则的红头文件，如室内的规定组内分工、场所内规定室内分工、集团/院级规定场所分工。这不是一个原则性文件，而是动态维护的、可供执行的细则性文件，有冲突时在上面找，找不到就反应上去补充。

平行机构的冲突，靠内耗是不可能解决的。如果上级机构介入进行规定，也许大家就会少很多冲突和戾气，工作也会更为顺畅。

以事带人，增强工作时存在感

员工由于能力和视野原因，确实在某些事情的认识上是不够的，领导认识到并指出来，又不一定能得到认同，最后领导一声长叹：队伍难带啊！

人听劝很难，能听劝是一个人最大的才能，可遇而不可求。

但很多时候，领导和员工都秉持自己意志，领导要求服从，员工表面从了内心不服。

对于有潜力而员工，给其以试错空间，让他可以从事情中自己体悟。

将遇事时讲一大堆道理反对变成事前提醒、事后复盘，对人的促进更高、成长更有力。

为达到此目的，首先需找到更多的增长点。笔者认为NASA的马歇尔太空飞行中心这方面是个典范。在阿波罗时期，冯∙布劳恩把中心10%的人都放出去跟产，以找到工作的抓手。上世纪90年代，马歇尔太空飞行中心觉得新招的很多火箭工程师缺乏一线开发经验，于是决定设计一台简单火箭发动机来锻炼一下新人，让他们积累经验。一般而言，马歇尔中心干的都是火箭总体工作，但为了培训，还是开启了这个被称为“FASTRAC”的发动机项目。这个项目还有一层身份，是Merlin发动机的前身（ULA说法，但Mueller否认了）。

其次是充分授权。增长点找好后，充分授权，让员工做主，让他从中体会到成功的喜悦、失败的忧伤，找到成功的基因、失败的关键。只有通过一点点小项目的充分授权，才能做到大项目上的相互信任。

以理服人人不服，以事带人人心从。

人人都是总体，竖立员工主人公意识

航天高风险特点，分工极其细致。有时候大家根本不愿意触及其它专业工作，连带着连分工的边界都不愿意触及，这也是诸多问题产生的根源。

因为型号研制中，每个专业就像一个圆圈。如果大家的圆圈都没有重合，最后覆盖下来，将给型号留下很多缺陷。

为了弥补这些缺陷，有一个专业叫做总体，单机总体补单机圈外部分、系统总体补系统和单机圈外部分，型号总体补所有圈外部分。

补成功了，型号成功；漏了一项，型号可能失败。

人人都是总体，就是人人补圈、人人主动扩圈，它能避免很多风险。

领导谁不希望大家多想一点？肯定想。但难在操作。

谁提出问题，有些领导一句话：这个问题提的很好，你去干吧。然后也不给派配合的人。接活的人骂娘的心都有了，以后再也不提了。
要么就是干了，但出错了，大会小会批评，内心再有小宇宙的人都会把自己深深地包裹起来，再也不出流程的圈子了。

谁提谁干是耍流氓，干活不配资源也是耍流氓，不管什么没干好就批评更是耍流氓。

众人遇我，我故众人报之；国士遇我，我故国士报之。人人都是总体，需要以总体待之。提出问题时获得尊重和肯定，对于干活的主动性和总体思路予以肯定，具体操作时按分工来，干活时配置资源让事情可以干成。

我特别尊敬一位领导，他不管人前人后，对所有人都是鼓励的。他对每个人性格特点和能力边界很了解。工作中，他好像很少处理应急问题，因为工作中已根据人员个性提前做好了的匹配、关键点提前点拨一下、对需要资源提前做好了布置。所有人都说，跟着他干活很开心。

人人都是总体，不仅仅是一句口号，它更是一种礼遇、一种尊重。

做强专项技术预研，增加工作意义感

工作中，我们也常说，干这件事情有什么意义？

人一辈子都在追寻意义感。

这方面，冯∙布劳恩特别幸运，他研制的是载人登月的火箭。所有人都觉得有意义，不用催都会加班、都会认真。研制CZ-5、CZ-7的人也特别幸运，因为是新一代火箭，在首飞前大家也愿意为之奉献。

但这种型号可遇不可求。对于缺少大意义的型号，可以寻求一些技术上的小意义，即方案很新、干起来有点意思的小意义。

只是，我们时常面对的困境是：型号上马，新技术下马。因为研制基础薄弱。

做强专项技术预研，打好新技术基础，是上新技术的前提。

现在，每个场所都有自己的研发中心或创新中心，给予的地位和礼遇很高，但大多效果不佳。

可能因为创新是未来的事情，所以选择做的事情要很超前(飘)；
有些研发中心变成了管理部门，接活、然后交给原研制部门完成；
还有些研发中心意识到自己没有抓手的困境，与原研制部门抢任务，中心虽有了增长点，但对全局并无贡献。

笔者觉得，创新既要面向未来，也要面向需求。如果研发中心中专门辟出一个室当乙方，专门接工程研制部门提出的创新任务，有没有可能真正孵化出一些中短期能用的新技术来？

当新型号上马时，如果预研是足够的，也许就能上更多新技术了，此时工作的意义感就会强一些。

开展理论建设工作，照见中国航天的未来

除了工作的新意，还有存在的意义。

在系统内，如果没有新型号立项，很多人心存悲观；在民营航天，面对败少成多的现状，很多人也心存悲观。

正如大家彷徨红旗可以打多久时，一个“星星之火可以燎原”，就是指路明灯和精神灯塔，给队伍以信心。

方案可行容易，但从方案到理论并不容易。理论要求抽象和完备，抽象指直击核心、完备指框架齐全。

做理论难，提出赢得人心的理论更难，它需要获得当事人的理解和共鸣，否则即使再正确，对于解决当时人的思想问题也无益处。

针对中国的发展和航天的未来，开展理论建设工作，是我们从航天大国走向航天强国(必须写一篇)的必经之路，它比重型运载火箭更为重要。

看到这儿，有人会说：小编你懂个球，在这瞎扯。人心是你能论出来的？航天强国是你能论的？是的，就是瞎扯，但自媒体好在哪儿，不就是自己做主嘛！

有人也会说：这里讲的，每一个好像也有那么回事，但东一锤子西一锤子，先是做主，现在又讲什么理论建设，八竿子打不着。它们有啥关系？思维混乱！

航天人讲究的就是一个闭环。真有关系。

1991年，罗伯特·迪尔茨提出理解层次模型。

图罗伯特·迪尔茨提出的理解层次模型

处理任何事情都可分为六个层次，它们分别是：

环境。指的是事情所在的特定环境，如物理空间或时间限制。
行为。指的是“做什么？”，“有没有做？”，也就是在环境中我们的实际运作。
能力。即我们能做什么，和能有多少选择。这涉及到我们是怎样认识自己能有的选择的。每一个选择都是一份能力，故此选择越多，能力越大。
信念。每一个人活在这个世界上，必然已经有了一套信念与价值，即“为什么做（或不做）？”“有些什么意义？”“对我有什么好处？”
身份。即我在这件事中承担哪些角色和使命？身份不一定是指领导岗位。华中科技大学根叔说：“什么是母校？就是那个你一天骂他八遍却不许别人骂的地方。”这里讲的就是身份，身份不一定需要岗位。
精神。是更高层次的因素，包括特定身份、信念、能力和行为所处的更大的系统和更大的愿景，比如他所在组织或系统的愿景。

这六个层次组成一个系统，层次之间有高低，由高及低，它们分别是：精神、身份、信念、能力、行为和环境。每一个层次是下一层次中各个因素的综合，并对下一层次进行指导。高层次做出的改变一定会向下“辐射”，改变会沉淀至下面的层次；较低层次上的改变却不一定会影响上面的层次。

这个系统还可以从两个方面审视：一部分是作为一个分开的、独立的整体存在，另一部分来自于我们作为其中一部分的一个更大整体存在。前者可称为“小我”，后者则指向我们的“灵魂”。小我强调的是雄心、角色、许可、策略的重要性，以及对环境中的限制和潜在危险做出恰当反应；而灵魂则将重点放在愿景、使命、动机，以及主动利用环境机遇上。

领导的作用就是解决就是上述各层次里出现的不协调情况——包括小我和灵魂。