回望阿里，如何破解文化与业务“两张皮”？

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上周四（5月23日），在阿里巴巴自我变革一周年，以及阿里2024财年年报发布之际，蔡崇信和吴泳铭发布了一封联合署名的致股东信。

过去一年，阿里围绕战略的清晰与聚焦，进行了一系列布局调整。这封信，阐述了未来新发展阶段“阿里巴巴是谁”，为何做出“用户为先、聚焦人工智能”的战略选择，分享了在战略执行时期遵循的经营原则。

信的最后说道：

对现状的反思，对业务的取舍，对初心的坚守，对未来的展望，都深深根植于独特的企业文化之中。

文化与业务，就是企业稳步前行的两条腿：业务决定什么是正确的事，而文化决定如何正确地做事。但在文化与业务脱节，也就是我们常说的“文化和业务两张皮”，是很多企业头疼的现象。

今天，就与你分享阿里过往文化与业务如何彼此影响，回望阿里发展过程中的一些取舍与坚持。

2000-2004，文化引领业务方向调整

“让天下没有难做的生意”的使命，从阿里成立之初，也就是2000年确定至今，就没有变过。

阿里提出这个使命之时，正值中国加入WTO的背景。所以这个使命的对象，其实是有特指的：帮助中国的中小企业，尤其是中国沿海的制造业的中小企业，打通产品出海的路径。

在这个使命的指引下，阿里做了件什么事情呢？

砍掉了好几块业务，包括给大公司提供互联网解决方案，例如主页邮箱，此乃当时盈利颇丰的业务之一；包括帮客户订酒店；包括为客户制作黄页，这是马老师接触互联网的第一单业务类型。

赚钱的、提供便捷的、从开始就延续下来的业务，都被砍掉了。

那阿里究竟将焦点聚到哪里？

答案是：专注于“中国供应商”，全力布局B2B。

所谓“中国供应商”，就是把国内的制造业厂商的这个信息放到网上去，让海外的买家来询盘。阿里不仅帮助供应商取得资质认证，还将他们进入广阔的国际市场，让产能找到出路。为此，阿里建立了大家熟知的“中供铁军”。

所以在这个阶段上，企业文化帮助业务实现高度聚焦。

其实，当时在做战略取舍的过程中，内部是有犹豫和不舍的。因为当时的阿里还处于亏损的状态，如果放弃盈利的业务，全身心投入到未知中，是需要巨大的勇气和决心。但最终，阿里选择遵从企业使命，砍掉了赚钱的业务，聚焦、聚焦、再聚焦。

最终在2004年，中国供应商业务完成了盈亏平衡，此后更是成为阿里集团的“现金牛”。马老师曾感慨，“没有B2B，就不会有阿里巴巴。”这一切，无疑是对阿里坚持使命、勇于取舍的证明。

2004-2013：业务孕育文化、文化促进业务

在2004年的某一天，马老师召集高管团队，让他们默写当时阿里的价值观——“独孤九剑”（内容为：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策能力、专注、质量、服务与尊重），结果没有一个人能够默全。

如果高管都无法默全，又怎么能要求员工深刻理解并践行呢？

此外，当时的价值观考核也面临着一些挑战：一方面，条目太多导致组织投入过多的精力和资源；另一方面，定性考核的方式背后有较的主观意识。

因此，随着业务不断扩张，高管们都认为，价值观需要做出调整了，需要更贴合业务实际了。

于是大家自上而下、自下而上地，去讨论、去凝聚、去梳理新一版的价值观，并且优化内部的管理方式，从而指引业务更好地发展。

最终在阿里成立5周年时，马老师宣布将愿景升级为“成为一家持续发展102年的公司”，同时提出了一个新版的金字塔的价值观——“六脉神剑”，这版价值观贯穿了阿里之后整整15年。

阿里的“六脉神剑”价值观

“六脉神剑”分了三层六条，每条下面都设置5条行为要求。这些要求都是从销售和运营的日常工作当中提炼出来的，它们跟业务紧密结合，确保每位员工都能直观地理解背后代表的内涵。

尤为独特的是，当时价值观的考核方式是“通关制”。

何为“通关制”？

举个例子，“客户第一”这条价值观当中的5条行为标准：

员工需从最基本的第1条做起，逐一达成。任何一条未达标，则该价值观整体视为未达成。举个例子，假如我第1条为0分，即使我把第4条、第5条做的特别好，那我的这条价值观考核依然为0分。

而阿里的价值观考核得分，占总绩效得分的一半。换言之，即便我业绩得了100分，但价值观考核为0分，那我的总分就只有50分，这将直接影响我的年终和奖期权发放，以及晋升机会。

这样的考核要求，促使员工日常就重视价值观的实践。不少优秀的团队每天晚会的时候，都会要求员工讲一讲，“你今天看到什么优秀的价值观案例？又看到了哪些不好的现象？”

所以，阿里梳理出来的价值观，不是挂在墙上的，而是融入到企业运营和管理当中的。与之同时再与激励机制高度绑定，文化就能扎根员工心底。但需要注意的是，不是所有企业都适合将文化与激励机制绑定，这样的决策需要慎重、慎重、再慎重。

2014-2019：业务升级下的文化变革

2008年阿里启动“大淘宝”战略，2009年阿里启动云计算业务，2011年集团将战略升级为“大阿里”战略......为了支撑业务的发展，阿里聘请了大量的工程师。到了2013年的时候，工程师已几乎占员工总数的一半。

这一变化给文化带来了新挑战：工程师文化与原企业文化冲突。因为六脉神剑的行为描述，跟工程师日常工作脱节了，从描述到宣传的手法上都难以引起共鸣。

举个例子，对于“激情”这个词语的理解，销售伙伴的场景可能是大旗一挥、战鼓一敲，但工程师群体较难在日常工作中体验到这种情感和氛围。

同时，阿里2014年在纽约证券交易所挂牌上市，标志着阿里正式迈入全球化公司的行列，进一步加剧了对高素质技术人才的迫切需求。

这时候，面对现有工程师文化的冲击，以及未来高精尖人才的需求，阿里需要新的文化内容。

所以在这个节点上，阿里做了两个动作：

一是人才观的变。

之前阿里一直有一句话，叫“平凡人，做非凡事”。

但当时，阿里外聘了很多CEO级别的高管，他们都是来自各种名校名企，政府里厅级、副厅级的精英。从他们的学历或经历来看，并不平凡。

所以2015年，这句话改为“非凡人、平常心，做非凡事”，让更多行业的精英加入阿里。

二是价值观考核方式的迭代。

面对原有“通关制”考核的复杂与不适应性，阿里简化了考核方式，转向了“ABC档位制”。

简单来说，就是保留了每条价值观下面的5条描述，但取消了针对每条描述（共30条）的打分，改为针对每条价值观（共6条）的ABC评级。其中，总评为A 档和 C 档的员工，需要提供多个方面的案例支持及综合评价描述。评为A档的员工，在发放期权和晋升的时候，可以获得一定加成。

2019年至今：全面挑战下的文化变革

随着入局者越来越多，集团多条业务线都面临着残酷的竞争。

在2019年阿里成立20周年会上，马老师宣布了新版的价值观”新六脉神剑”，希望通过这次文化升级，通过历时几年的文化讨论，去激活整个阿里高层团队，去让他们直面客户问题、团队问题、工作态度问题。

阿里的“新六脉神剑”价值观

从提出价值观升级的想法到最终价值观成型，阿里用了近三年的时间，共举行了5次合伙人专题会议；累计有467名组织部成员参与了海内外9场沟通会；全球各事业群不同年龄、岗位、职级的员工都参与了调研，给出了近2000多条反馈建议......

这次变革的阿里文化，是否能应对当下的全面挑战，还需要时间去验证。

* 阿里价值观演变历程

在阿里的发展轨迹中，企业文化扮演了非常重要的角色，弥补了大量制度触及不到的角落。

制度可以要求员工朝九晚五地工作，却难以激发他们心中热忱、全情投入；制度可以给员工制定年月周的目标，却难以激励他们不断创新、突破自我；制度可以规定定期召开跨部门协同会议，却难以让他们换位思考、坦诚沟通。

但企业文化和榜样的力量，能引领、能激发、能带动。

我们茅庐学堂在帮助企业梳理共识文化的时候，会邀请一号位和高管们一起探讨使命愿景价值观。但我们不是为了争论谁对、谁错，而是讨论什么是对、什么是错；什么是企业当下面临的挑战、什么是企业未来发展的基石。

只有与业务紧密结合的文化，才能扎在企业土里，长在员工心底。