1995年，杰夫•贝佐斯创立了亚马逊。今天，亚马逊早已不再拘泥于一家电商平台。80万名员工、市值超过1.8万亿美元，名列全球前15大经济体……亚马逊在物流、云计算、物联网、数字内容、新零售等多个领域成就斐然，成为全球科技界无边界成长的企业典范。而贝佐斯也因为自己创造出的价值，连续3年蝉联全球首富榜榜首。从一家网上书店到市值超1.6万亿美元的商业巨擘，贝佐斯做对了什么？
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是 “大胆思考”：不要只满足于实现个人成就，领导者要创造并宣扬大方向来鼓励众人行动。他们要打破常规，想尽一切办法来服务客户。
等待太久才做出决策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息时，你就可以做出决定了。如果掌握90%的信息再决定，可能会花太多时间。
如果你做的事情需要在三年内实现，那么你将和许多人竞争，如果你愿意投资七年的时间，你就只与一小部分人竞争。只要秉承长期主义，就可以追求以前不能做到的事。
在亚马逊，你可以非常自由地行事，考虑如何使用现有资源。有时，你没有任何边界。托尼·里德说，“杰夫给了我们权力和许可去做一些我们需要做的事情，来实现更快、更大的目标“。
贝佐斯想让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，他改变了人们对亚马逊的看法——不仅是电子商务巨头，也是一家不断拓展计算机科学边界的创新科技公司。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值，因为平均值代表懒惰。
开疆拓土的方式有两种，很多时候，你要先瞄准，瞄准，瞄准，再射击。另一种方式是，先射击，射击，射击，然后再瞄得准一点。在这里你们就应该这样做。不要在分析和瞄准上浪费大量时间，要不断尝试。
亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手，贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等项目上，并大举布局印度和墨西哥甚至一些公众不知道的秘密项目。
如果你要创新，必须愿意长时间被误解，必须采取一个非共识但正确的观点，这样才能打败对手。一个对手机项目抱有怀疑的小组，秘密买了一套印着“不同意，但服从”的军用标签，这句话是亚马逊领导力原则的第13 条，决定一旦做出，持有不同意见的员工也必须服从并全力投入。
贝佐斯在其担任CEO 时所打造的亚马逊式领导模板：勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力。像亚马逊的每个领导者一样，他可以轻松地背诵出公司的十四项领导力原则，相信做出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论。
贝佐斯经常说：“如果我必须在妥协和冲突之间做出选择，那么我每次都会选择冲突， 因为它总是产生更好的结果。”
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类：一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败；其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
这种固执说明了亚马逊对展示广告的矛盾心理，以及它拒绝以任何方式侵犯客户信任的宗教般信条——这与facebook等硅谷同行的做法在哲学上背道而驰。
对于贝佐斯来说，在亚马逊广告之旅的第一阶段，客户体验的神圣性，绝对优先于任何业务关系或给资产负债表数字带来的增长。
如果你想在商业上取得成功，你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。
任何不能为其触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久，很快就会被淘汰。
2010年，亚马逊已经是很成功的在线零售商，也引领了云计算服务和数字阅读市场的发展。但是贝佐斯想得更大。
那一年，他在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也是刚刚涉足。贝索斯写道：“发明是我们的DNA，技术是我们用来发展和改善全方位客户体验的基本工具。”贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。大约在这段时间里，他开始与亚马逊在硅谷的研发部门Lab126 的工程师密切合作，开发了亚马逊首个电子产品Kindle。
在一系列头脑风暴会议中，他发起了几个项目来补充Kindle 和后来的Kindle Fire 平板。当时，这在亚马逊内部被称为A 计划。
贝佐斯认为，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都会经过无数次的试验、错误和失败。发明的过程充满艰难，时间久了，遭遇一些大的失败也是必然的。Fire Phone团队在当年夏天的一个大型活动中推出了这款手机，却遭遇惨败。手机项目解散后，许多没有立即被谷歌和苹果收留的工程师，公司给了他们几周时间在亚马逊找新工作。
贝佐斯没有惩罚伊恩·弗里德和其他Fire Phone 产品经理，而是在亚马逊内部发出了一个强烈的信号，即冒险是有回报的，特别是当失败主要归咎于CEO 时。
亚马逊Go是一个亏本的生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，他认为这种周期长、高风险的试验非常有意义，且必不可少。正如他在2015 年致股东的信中所写的那样：“我们都知道，如果用力挥棒，可能出现各种结果，也可能打出一个本垒打。然而，棒球与商业之间的区别在于，棒球的比分分布是有限的。用力一击过后，你最多可以得到4分。但在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。”
AWS 的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。贾西和他的同事对下属提出严厉的问题，答不上来或推卸责任的人就会受到重罚。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS 前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。贝佐斯深入研究了人力资源的烦琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥趸，早期他一直想聘请最聪明的人来管理最优秀的领导者，并告诉人力资源主管，他们有责任训练人们成为优秀的经理。贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
贝佐斯希望员工以亚马逊六页报告的形式来汇报工作，他会看得非常仔细，并提出各种细节问题，也会为没提前读完每条备忘录而道歉，并在会议开始时用一些时间默默读完。
这种贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，目的是推动团队进行创造性思考和创新。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功地运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。运用杠杆有点像在帆船加速时调整风帆，贝佐斯和他的S-team 成员以及亚马逊更成熟的传统业务线的高管都始终关注以下三个问题：如何在保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提升杠杆率，哪怕只是一点点。
我们都知道独特性是有价值的，我们都被教导要”做你自己”。我真正要求你们做的是，拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。童话版的「做你自己」是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。致你们所有人：保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。
内容：本文摘编自中信出版集团书籍《贝佐斯传》， [美]布拉德·斯通 著
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