为什么创业之初马云就能招到蔡崇信、吴炯、关明生？
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2021-03-12 14:37
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在上一篇文章里（点击此处，查看文章），我和大家分享了组织盘点的相关内容，今天我将继续下一个主题，和大家分享如何做好关键岗位盘点。
管理人员做人才盘点时，一定要落到组织架构上去，这样组织机制才能看到。
岗位分析
在人才盘点表中，岗位标出来的颜色，代表的是组织范畴的关键岗位，对组织的业务目标达成是否产生重要影响。
我们不建议关键岗位超过40%，当关键岗位太多，重点就不突出。
CEO在向下做人才盘点时，需要向下看两层，看他的直接汇报关系和间接汇报关系，然后把关键岗位标示出来，一个小单元代表一个岗位。
如果他是管理岗位，任职者对现任的任职者的评估是游刃有余，还是匹配？
匹配就是能够胜任，但比较吃力，需要天天加班加点，但完成率基本在80%-100%之间，如果每次只完成了60%或70%，那就应该降职，不承认这个管理者。
那这个岗位立刻继任的3个人是谁？6个月之内可以继承的人是谁？6到12个月可以继承的人是谁？12到24个月可以继承的人是谁？
如果三层梯队都有人，叫板凳足够厚。当所有的梯队人员之间的重复率低了，叫板凳足够宽。
板凳的宽度和厚度是衡量一个管理人员，特别是腰部管理人员团队建设中最基本的要求。
板凳的厚度和宽度，是对未来组织的弹性，支撑公司的规模性发展进行评价。
人才盘点，不管用九宫格，还是360度评估反馈，最终必须落在组织架构上，进行逐层人才盘点，每一层都向下看两层，这样即使有300多个岗位，也不会一下子全拿出来。
一个人的变化与他的能力有关系，跟他的对错没有关系。
组织在发生变化，其实是组织代表发生变化，钉钉从一个单一的产品成长为一个生态的平台，一个纯粹的产品经理是没法胜任组织能力的要求，必须要做出调整和计划。这也导致了钉钉“无招”的职位调整。
阿里人才三大理念
阿里人才理念的三大特色是“面向未来、德才兼备、快速迭代”。
德才兼备，德和才谁优先？
阿里组织委员会将业绩和价值观结合分成了4类，明星、白兔、黄牛和银狗。不同时期、不同岗位、不同层级、不同的管理理念不一样，但阿里首先考虑的是要不要。
如果不要，会对整个团队产生影响，会让团队的绩效水平下降。
如果这个人掌握的是关键核心岗位和关键核心客户，虽然绩效水平下降，但他会对外部产生积极影响。这时候也要考虑是否不要。
在阿里没有任何一个员工对轮岗有异议。比如，今天上午我与团队所有人讨论明年的战略，下午HR对我说“明天你去哪报到”，我二话不说，马上去，这就是阿里的轮岗。
阿里的管理理念是：优先看味道，然后再看能力。刚进来时是小白兔，小白兔是需要别人给机会和赋能。如果两年之后还是老白兔，肯定不要这个人。
快速迭代，需要这个人“来之则战，战之即胜，胜之即走”。
“胜了”表示你有能力，就要被安排更大、更高的职责。
部分企业人才盘点表的任职者大部分被标黄色（表示还有成长的空间中）。因为组织成长太快，一旦变成绿色（表示足够优秀），就让他到另外一个黄色的岗位，这就是个人成长。
所以经常说，在阿里工作一年，相当于在其他公司工作三年。
人才的重要性
马云经常说，在1999年公司刚成立时，他跟某某人一起在街边摆了一张破桌子。其实这个人叫蔡崇信。
蔡崇信从1999年底开始和马云接触，当时他是瑞典AB投资公司亚太区副总裁，年薪人民币800万，打算给马云做投资。
2000年6月份，蔡崇信加入阿里巴巴，月薪是500元。一直到今天，他在所有阿里人非常尊崇的人里，排在前5位。
吴炯当时是雅虎的CTO，于2000年年初加入了阿里巴巴，靠持续的接触，愿景的吸引。
我跟过的一个最长时间的入职人员，从第一次给他发offer，到最后他入职，共跟了一年半时间，这个人就是关明生老先生。
他刚开始是做咨询顾问，马云说：“你真是太厉害了，加入我们公司”，而老先生却说“你太忽悠了，咱们俩不合适，所以我不来”。
后来马云带着吴炯和蔡崇信一起说服。后来关明生发言说“我和马云不合适，但是我和吴炯和蔡忠信真搭。”
用人才吸引人才，优秀的人才是有向心力的。
阿里有一个人顶一支团队的人——多隆，有许多优秀的应届毕业生，都是因为这个人加入阿里巴巴。所以一开始就要吸引最合适、最优秀的人才加入你的团队。
最起码跟业界最优秀的人保持持续的联系，所以经常说朋友圈的质量决定了你的业务和职业生涯的质量。
人才战略制定的步骤
人才战略制定有四大步骤：组织盘点、断事用人、人才盘点到人才策略。
业务战略做好之后，先梳理十二大组织能力缺什么，应该补的是什么，关停并转的组织结构是哪些？由此来确定我们要吸引的是领军人才还是领导者？
领军人才是以专业能力影响整个业务，领导者是以管理能力和领导能力影响整个团队和整个公司的管理者，是影响团队的。
人才盘点的过程中有内部盘点和外部招聘，在人才盘点表的组织架构图中，继承者不要局限于自己组织内部，还可以把你觉得非常优秀的一个外部人才，他是哪个公司，叫什么名字，将电话号码写在单元后面，HR立刻就知道要干什么。
招聘是业务领导的事，一个团队有多优秀，内部推荐的成功率是非常关键的指标。在阿里内部推荐超过40%。
通过内部盘点和外部招聘的梳理，可以知道立刻可以接受的是哪些，一年之内可以到位的是哪些。
阿里做年度人才盘点时，去向马老师、教授汇报，两天时间，半天谈业务，一天半谈人、谈组织。
比如你为什么把他放在6~12个月可以积累？他差在哪？能力打算怎么补？因为他是你的关键人才，外部招聘能招到帮我们捅破天花板的人。
用愿景吸引，然后构建核心管理团队，先合作再合伙，一步一步走。
怎么确保招到的人，文化上能相近呢？所谓同心者同路，味道上要一致，不能只看他当前的业绩。
我在阿里的时候是倒数第二个面试，我也从不问他业务问题，我会用40分钟到一个小时讲阿里文化，我有哪些优秀的人，你怎么能成就自己。
构建核心团队，一定是优秀的人吸引优秀的人。如果遇到一个非常厉害的人，一定要坚持住，先合作再合伙。
可以先邀请来分享或者进行一些指点。只要对方公司允许就持续地做，慢慢地他发现了公司的优秀，一定可以吸引进来。
内部人才的在岗辅导，阿里奉信的是赞扬。
能力在实际打仗中就会锻炼出来。具体到他要学习的能力，比如项目管理能力，先给一个项目管理的职责，让他从小项目到大项目做起来，再给一个类似于师兄的人进行辅导，他就锻炼出来了。
轮岗是非常重要的手段。一般轮岗应该都是在年初或年底，是在考虑清楚了业务战略和组织战略之后开始做的，而过程中的轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。
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关于作者：刘枫，茅庐学堂合伙人，原支付宝组织发展专家、菜鸟大政委，原万科地产人力资源总监、时代地产CHO兼COO；万科地产梯队培养体系核心设计者；万科地产文化落地体系核心设计者；2013年商业评论年度优秀管理实践奖。
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