11月读书笔记
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2021-11-21 03:20
《经营的本质》
这本书看得很应景，近期公司在经营管理和战略上面临的挑战和书中的一些观点、方法和案例很有契合度。
首先强调且明确了一家企业的核心是创造顾客价值。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。
以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：顾客的需要和偏好是什么？何种方式可以满足这种需要和偏好？最适合于这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
现在我们企业所面对的顾客发生了变化，这是一个根本的事实。这需要企业管理者清楚围绕顾客变化所做的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考，来选择自己的战略。而不是过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。
要建立属于自己的时代，就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境。导致顾客价值发生变化的原因是：
第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。
第二，细分市场成为现实。市场进一步细分、细化，不同类型的顾客，不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的“统一的产品”。
成本具有竞争力的第一个来源就是：产品与服务符合顾客的期望。管理就是两件事，降低成本、提高效率。价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。在管理过程中，应该把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。
规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
企业之所以追求规模效应的同时，我们应该对规模效应有个正确的认知。
第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；
第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；
第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模
衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。企业产品的价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模来决定的。同样的，吸引优秀经理人的不是企业的规模，而是积极健康的企业文化。
乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。
利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。
顾客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。
企业成长依据的资源和条件，决定着企业是否可以持续发展并具有价值能力，所以设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境，企业如果脱离环境和自身能力，这样的成长是非常危险和极其有害的。
管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。所以管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求变化而做出改变的能力。
如果要把企业分几种类型：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。
企业的价值主张是直接被顾客感知到的，顾客透过产品可以感受到企业的价值主张，顾客能够在使用产品的时候，理解到企业对于质量的追求标准、是否具有行业领先的水平以及对于顾客的忠诚度。简单地说，企业的价值主张是企业连接顾客、区隔同行的关键要素。
对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利于企业发展的事情。我们所建立是商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。
战略不会基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对于未来的判断，基于对于变化的认识和准备，而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。
对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。
制定战略时我们需要归零：思考基本面。
第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。
第二，企业在如何设计产业价值链？
企业应该选择自己价值贡献最大的部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻找最大价值共享和产业联盟。
成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革；第三，能因时制宜，调整业务组合。管理者还需要理解今天的新规则。第一，关注什么是应该做的，而不是谁是对的。第二，在经济乱世下，企业必须减少自己犯错误，企业之间的竞争在更大程度上取决于你比别人少做了多少错事。第三，违背顾客价值的行为选择后果是致命的。
《有本事》
冯唐先生在《有本事》这本书中，表达了许多人生感悟，让我觉得冯先生成熟不少，这些年更懂得生活二字的含义。
正所谓：“ 生而为人，用好肉体，礼貌待人，平易近人。”
人应该具备最基本的五个习惯，分别是：守时、收拾、阅读、运动、家务。
第一、 守时
生命其实只是时间而已，如果一个人不能管理好自己的时间，他其实不能管理好自己的生命。如果一个人屡次失去对自己时间的控制，这个人距离全面失控不远了。守时其实不麻烦，提前十五分钟到见面地点就好。如果不能就不要约。如果交通不好，可以提前一天住在第二天见面地点的附近。
第二、 收拾
你的秩序是你给自己的。你的烂摊子，你不收拾，谁来收拾？别人来收拾，你如何放心？你写完字，画完画，喝完茶，点完香，其实，都没完。你有恢复一切如初相见吗？如果不能，你心里念叨什么一切若只如初相见？
第四、 运动
一病万事空。我们似乎总认为身体健康强壮是当然的，其实，病原常在周身，不病要靠修心和修身。培养一个运动的习惯，持续做下去，就会有不同。有病，往往就没尊严。
第五、 家务
自己的事情自己做，不给别人添麻烦。能做到这一点的，在我认知中，已是贤人。如果在此基础上，还能帮助别人（包括父母）做些杂事，让别人的麻烦少一点这个人一定是贤人中的贤人。
除了以上五大人生习惯之外，冯先生还从他自己的角度剖析了“二八原则”。
第一步，要明确你要在什么事情上达到什么效果，你要逼自己仔细想，想的越具体越好，并且拿起笔把它写在笔记本显要的位置，之后发生困扰时，打开笔记本，重温它。在世俗的世界里，人们太容易被潮流、情绪、天气、他人所影响，很多人做的事情和他们该做的事情无关，他们在该做的事情上的努力和要达到的效果也常常无关。
第二步，确定达到既定效果最重要的三个分析或者三个行动，在确定的过程中，充分利用最直接的信息来源（比如某个子行业有胆识的专家的判断，比如你自己的直觉或常识）。
第三步，果断行动，不必纠结是否已经有了完美的方案，特别是在快速变化情境中。如果纸上谈兵的节奏跟不上市场变化的节奏，那就先打，打了再看，看了打后的结果再调整。
第四步，在达到百分之八十的效果之后收手。抬头看路，大处着眼，重新审视，再次确定为了赢得整个战争，下面最重要的三个战役是什么。