如何衡量一个企业流程管理的水平？

——流程成熟度

成熟度是一个研究对象与其完美状态的相对值。也就是说，你要清楚一个成熟度，需要首先知道什么是完美状态，然后确定目前的状态，以及目前状态和完美状态的差距。能够衡量这种差距的就是成熟度。

之前我们谈到流程规划，企业面向未来需要描述一个期望实现的蓝图。那么企业流程管理现实是什么水平，距离未来目标有多大差距，是不是有什么方法能够帮助我们认识这样的差距？

这就引入一个问题：流程成熟度。

流程成熟度模型

流程成熟度模型用来描述企业实施流程管理的水平，也为未来的实施和发展提供方向性的参考。

美国软件工程研究所（SEI）最早开发了成熟度模型，应用于软件实施过程的能力成熟度模型（CMMI）。这个模型包括五个层次的成熟度，每个层级具有不同的能力。

后来哈默教授在他的理论中采用类似的层级（四级），提出流程成熟度模型PEMM，在这个模型里，对流程成熟度给出定义和测量方法，提到从五个方面（流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标）十三个因素来进行流程成熟度的评估。

在此，我们引用五级的成熟度模型，抛弃那些技术化的语言，更多的面向现实，来通俗解读企业流程成熟度的层级。

L1管理制度化。处在这个阶段的企业，几乎是没有流程的，甚至它的制度也可能不多，主要依靠个人能力和团队的执行力来实现它的管理和运营。

通常初创阶段的企业多处在这样一个状态，这是无可厚非的，毕竟面向市场的快速反应、灵活应对才是它们的生存之道。尽管如此，如果用一个发展的眼光来看恐怕就不行。

企业总是要试图扩大规模，要从规模扩张中获取更多的收益，就必须体现规模化的成本优势。也就是说，销售额的增长要大于成本的增长，这样的扩张才能持续，也才有意义。为此企业需要复制自己的成熟经验和能力，这种复制过程是需要通过流程和标准来实现的，于是我们开始迈向下一个层级。

L2部分流程化。处在这个层级的企业，特征是流程能够被显性化和管理，但它们是以片段的方式封闭在部门内部的。它们是以一条一条的方式存在，并且彼此之间并不相互联系。

有很多企业做流程是以部门或者岗位为单位的，有些企业还提出这样的要求，出台制度的时候要附带流程，那样的流程更像是制度的一种直观和形象化的解释。企业中的一些流程已经IT化了，它们也是分散在不同的系统中，系统和系统之间并不能够很好的对接和关联。

L3企业流程化。来到这个层级，流程在整个企业里被系统化的呈现、设计和管理。这里说的系统不是IT，而是完整的、结构的、相互关联的，成为一个有机的整体。

一方面是从顶层设计开始的结构化，企业架构、分层结构直到流程的细节；另一方面是端到端的贯通，从线索到现金，从订单到交付，生产、研发、供应链，包括那些管理和支持的流程都相互关联起来。

流程形成一个完整的体系，而且这个体系与制度、绩效、风险内控、IT等各种管理体系、方法和工具结合起来，形成一个可以联动的运营和管理的整体。这个过程使得企业能够整体协调运转。

L4流程可量化。这个层级的显著特征是企业借助数据化的手段，实现了对流程运营过程精确的管控：从整体的战略绩效到具体流程活动的绩效；从流程设计、操作、监控、衡量、分析、比较，直到决策。

数据化与IT系统的应用是分不开的，毕竟数据的获取和运算是不能够完全靠人来完成的。IT系统也是经过整体规划设计的，能够为运营管理和决策提供支持。

可以说流程是一种透明，数据是一种精确，这使得企业告别了粗犷和笨重，像一部听话的、精密的、能够良好运行的机器。

L5流程卓越化。达到这个层级，企业形成了流程化持续运行的机制，能够实现自我运行和完善的良性循环。

企业里多数流程已经被优化和固化，呈现相对平稳、协调、精确运行的状态；同时在持续机制的驱动下，企业具有创造力的团队能够保持创新的活力；更重要的是面对市场需求的变化而呈现出的柔性。

企业是智能的，这种智能体现在不需要更多外部干预自我驱动的能力，也体现在面对变化能够进行调整并协调适应的能力。

虽然很多组织和专家对于流程成熟度模型提出了自己的见解，但是对于成熟度层级的看法是大同小异的，只是对它们的解读以及对流程成熟度评估方法存在着差异。

成熟度陷阱

目前国内90%以上的企业是在1级和2级，有一些企业正在经历从2级到3级的过程，很少有企业能达到4级。这其中比较难以跨过的是2级到3级，就是我们说建设流程管理体系的过程，保罗哈蒙在《BP趋势》中称之为“成熟度陷阱”。

为什么会在这里形成一个陷阱？出现这种陷阱的原因在于：

第一，高层管理者缺少这样的认识，使得流程不能在整个企业范围内得到足够而且广泛的关注；第二，习惯于对高能力员工个人努力的依赖，借此已经能比较好的管理和完成大部分工作，于是企业很难有超越现状的决心；第三，相当多的管理和技术人员更关注于工具和方法，而不能够理解流程管理的本质是管理。

说到根本，这主要还是一种认识问题，而不是技术问题。

不太清晰的图景

一个企业要真正进化到5级的水平有多难，甚至我们也无法确切的知道到底5级是个什么样的标准。我们在之前关于流程型组织的讨论中也说到这一点，这几个层级之间的划分标准也并不都是那么清晰。反而我们最容易清晰描述的却是从2级到3级的这个“流程陷阱”，这是不是一个黑色幽默？

我们期望的结果，应该如吉姆柯林斯在他的《从优秀到卓越》中说到的那样，实现一个从优秀到卓越的过程。企业能够持续的自我完善，能够良性的运行，能够基业长青。

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