留给速卖通的时间不多了

编辑 | 麦广炜

4月19日，速卖通召开了卖家大会，这是蒋凡出任国际电商业务负责人以来，速卖通的第一次对外亮相，因此有很高的关注度。

雷峰网全程旁听了这次速卖通大会，坦白说，振奋人心的内容不多，我们并没有听到速卖通在诸如巴西等新兴市场上是全仓进入的决心，而是更多的听到速卖通在韩国和美国等成熟市场上的精耕细作以及不断的“只要你舍得花钱，我们还是有足够的资源可以售卖”的潜台词。

简言之，速卖通越来越亚马逊化，但既没有亚马逊在FBA等建立起的绝对优势，也没有对卖家呼之即来挥之即去的号召力，这样前进的速卖通，即便可以在市场上吃到自己应有的份额，但与行业领头羊的距离只会越来越大。

防守是有可能赢得冠军的，但防守是不可能做领头羊的，也永远不能引领一个时代。

你一定听过WTO，但你多半没有听说过WTO2。

阿里B2B业务首次香港上市后，马云曾经找了五个人成立了一个项目组，带头人是2003年就加入阿里做产品经理出身的老阿里人乐晨光，团队的代号叫WTO2，目标是帮更多的中国企业出海，这被认为是速卖通最初的原型。

2008年WTO2成立之初，隶属于阿里巴巴的2B业务，最开始的设想是依托阿里巴巴的出口通，出口通主要是将国内工厂对接给海外大型采购商，WTO2的愿景是将国内工厂对接给海外中小批发商，因为中小批发商回款流程比大型采购商短，国内工厂的资金回流周期也会缩短。

想法很美好，现实却走不通。

雷峰网了解到，当时速卖通曾组织团队走访各大工厂，拿出了500件衬衫的订单，可外贸工厂们直接回复“一万件以下免谈，不然开机器就赔钱”，然而500这个数字对速卖通来说是大订单，也就是大厂家、小商家的需求难以匹配。面对需要大订单的工厂大家倍感无力，速卖通决定下沉市场，将招商的目标卖家转向拥有现货的小型贸易公司，甚至独立的贸易员，所有卖家免费注册运营，单笔交易收取5%的佣金。

这样的低门槛让很多人蜂拥而至。比如2009年左右，一个在湖南读书刚毕业的大学生想做跨境，靠信用卡刷了6000块钱买台电脑就杀入了汽配领域。对于这些毫无电商经验的卖家，速卖通手把手帮他建账号、选物流、搞支付，现在这个卖家已拥有两家具备研发能力的公司。

彼时负责速卖通招商的黑哥也是WTO2的五人组成员之一，也是速卖通最早期的核心成员，他经历了速卖通初创期到爆发期的成长，促成了速卖通大学的成立，经他手做起来的卖家特别多，当年走在华强北大街上经常被卖家拉过去合影。

为更好地招商，速卖通要帮助卖家更快适应国际政策、克服语言障碍、快速上手运营，黑哥和团队除了走访卖家指导，还开展线下培训。2010年在广交会上，速卖通弄了一个展位，这是第一次做线下培训，其实准备的是500人的会场，当时还怕冷场，结果开场前30分钟就被围的水泄不通，现场来了1000多人，工作人员都挤不进去。第一炮打响后，速卖通每周开两三次公开课，场场爆满，规模最多的一场有2000多人。培训的效果非常明显，很多卖家将培训前后销售额做了对比，至少涨了20%，很多人就此挖到第一桶金，大家信心十足。

除了不断地推，大家又想了一个办法，挖优质成熟的eBay卖家。这些人本来就做外贸，经验很足，不过想找到他们很难，也无从下手。一筹莫展后，团队忽然意识到，通过快递发货反向寻找到eBay卖家，还通过各种优惠政策、速卖通节节攀升的数据，吸引eBay卖家主动投入自己的怀抱，至此，八成以上的eBay卖家转战速卖通。

有商家进来，还得搭基础建设，比如支付。在速卖通未与PayPal合作前，因为海外用户多用信用卡，账单周期长达3到6个月，导致商家回款困难。当时春节的时候，很多卖家年中的款还没收到，有些情绪激动的卖家集结一群人堵到阿里总部要说法，团队负责支付的伙伴躲到办公室偷偷抹泪。后来在公司多次安抚并承诺解决问题，这起事件才逐渐平息。

当时团队想要自己做支付，不过当时速卖通作为新项目盈利点不高，搭个支付平台无论是技术还是费用都不少，最后速卖通以支付25-30%的高昂佣金的代价才与PayPal达成合作，后来随着速卖通的爆发，一段时间PayPal上来自速卖通的支付占了50%以上。

2011年8月，eBay作为PayPal的大股东，在PayPal和速卖通合作一年后被发现，最终罢免了亚太区CEO，也终止这场合作。这起事件差点让速卖通濒临崩盘，因为当时80%以上的国外用户只用PayPal，所以直接导致平台支付率降低了百分之七八十。

好在同年，支付宝正式脱离雅虎、回归阿里，速卖通转向支付宝求助，支付宝就此成立国际部，经历一年，到2012年9月，在把一整套反欺诈风控做了一遍后，速卖通才算彻底摆脱了支付危机。

卖家围攻、与Paypal分手是速卖通早期的尖峰时刻，但这并非最重要的，最重要的尖峰时刻是速卖通从2B转向2C。

做出这个决定的是一个叫沈涤凡的人。

沈涤凡

2010年3月速卖通正式上线，沈涤凡空降成为速卖通事业部的创始总经理，乐晨光向沈涤凡汇报。

沈涤凡也是阿里老人，他先后在阿里巴巴B2B、安全部等BU中担任过包括技术、产品、运营等多个岗位的重要职务，素质全面，敢打敢拼，得到老同志们的一致认可。

关于沈涤凡入职阿里，有个有趣的传说。沈涤凡是某年的1月1日加入阿里的，沈涤凡早早去阿里报到，而同期的另一位同事则以家里有事和HR申请1月2日加入。想不到的是，当年1月1日晚上，马爸爸发全员邮件给这年1月1日前到岗的员工发一轮股票，这个1月1日前是包括1月1日，此时正是阿里快速发展的黄金时代，晚一年和早一年发同样的股票，价值相差将近十倍。沈涤凡大受震撼，也养成凡事都求早，做事敢闯敢拼的做派。

也正是沈涤凡力排众议，推动了速卖通转型2C。

2012年速卖通上线了两年，大家发现最活跃的买家有70%来自C端。但速卖通成立之初是属于阿里2B业务，所以速卖通从2B转型2C在内部争议非常大，转不了2C主要是因为阿里B2B业务不愿意放人。

在这种情况下，沈涤凡抗住各方压力，和马云开会，把数据给马云看，最终得到马云的首肯，这才让速卖通最终转向2C业务。

在推动整个速卖通彻底2C路线后，沈涤凡带领团队的后续重要一步就是：做大供给。

而做大供给的招数也很简单，就是在2012年9月开通淘代销，将速卖通卖家与淘宝卖家后台打通，并在商家后台打上了“你错过了2003年的淘宝，不能错过2012年的速卖通”标语，这话很是打动人心，淘宝卖家蜂拥而至、疯狂铺货，就此速卖通开始了商品爆发期。

不止一位速卖通的早期员工认为，沈涤凡是速卖通当之无愧的船长，有魄力、敢于担当，定了目标就坚决执行，比如定下了“2014年后要招募100万商家、卖出去10亿商品”的目标，并明确一年就搞一件事，目标达成后局面就彻底打开了，因此速卖通的团队执行力很高，也取得了非常棒的成绩。

在具体国家的选择上，沈涤凡和他的小伙伴也坚持从实际出发。很多业者在国际化的时候都会第一步选择进军美国，数据也显示，2015年美国电商市场规模为全球第一，高达2380亿美元，购买力确实强悍。但美国市场上有eBay，有亚马逊，美国用户又偏爱品牌，相比之下此时的中国商品还停留在模仿复制上，品牌也刚刚萌芽，美国用户多年的购物偏好又难以改变。

那么该去哪里呢？2012和2013年，速卖通在俄罗斯、巴西、西班牙等国已经是销量前三的电商，内部认识到这是一个机会。尽管有人反对，认为这些国家的天花板太低了，还是要做主流北美市场，不过最终团队决定重点发力，聚焦俄罗斯、西班牙、巴西、土耳其等国，并在杭州招了俄罗斯、巴西的本土员工组建团队，深度研究每个国家的社交媒体，探索本地化运营，还在物流端、支付端都做了本土化，比如接入俄罗斯、巴西的支付工具。

通过多个手段重点运营，速卖通非常强悍，2014年在俄罗斯的市场份额占比35%，eBay是30.2%，而亚马逊仅占7.5%，在俄罗斯平均每月有1560万用户访问速卖通，《生意人报》曾估算，相比之下同期每月访问eBay的人数是370万，访问亚马逊的是170万，在巴西，速卖通的订单量达1100万，远超第二名B2W集团的720万。

尽管阿里早期对速卖通没有业绩考核，但也没有太多投入，他们就是遇神杀神、遇鬼杀鬼，一路将速卖通推向阿里海外布局的重要位置。

2012年5月，速卖通的流量近15亿，远远超越亚马逊的10亿和eBay的5亿，到2013年3月，速卖通卖家数量达到11万，商品数超过5000万件。

从2010年上线到2014年，速卖通每年成交额呈现300%到500%的增长，商品数量达亿级。在2014年第一次全球化双11，24小时就创下了684万笔交易订单，辐射面积覆盖211个国家和地区。

也就是从2014年起，全球速卖通正式晋升跨境电商头部平台的行列。

为此马云才立下惊天flag：10 年内，阿里要有一半的收入来自海外客户。

福兮祸所伏，马云和阿里董事会对国际业务的看重给了速卖通成国际淘宝的诸多可能，但也带来了一系列的问题。

阿里上市后，阿里平台的假货问题被反复提起，但很显然，这是当时中国互联网这枚硬币的两面性决定的，要规范就要牺牲一定的效率和活力，要发展就要在合规性上予以一定的松绑。

相比淘宝，速卖通收入规模利润都少了不止一个量级，但因为其面对海外用户，关于阿里合规的影响更直接，这就导致了自2015年起，速卖通也不得不追随淘宝的步伐逐步天猫化。

速卖通的首要问题是因为代销机制，导致速卖通上产品参差不齐。

当时代销品数量庞大而同质化严重，一个搜索词能搜出上万条商品信息，但是上千商品是重复的。沈涤凡团队发现后从2013年3月起，陆续关闭淘代销工具，向卖家传达了“精细化运营淘代销”的思路。一年后的2014年3月，对淘代销的数量再次限制，从原5000下调到500，淘代销被逐步淘汰。

除了限制铺货商品外，2014年8月，速卖通在个别类目上逐步出台3-5万不等的年费政策，限制卖家资质，部分类目还实行招商准入政策。

沈涤凡把这个阶段称之为商标化的过程，他也知道平台要走品牌化，不过品牌化不是一蹴而就的，所以先商标化，既能保证发展，又能兼顾规范。

沈涤凡同时也重视新流量来源的获取。

2013年起，速卖通成立专门的团队开发移动端，半年下载量排名就上去了，立竿见影，2014年团队投入2013年10倍的费用大力推广，正好赶上整个移动互联网的红利期。

2015年9月的新网商峰会中，速卖通宣布，购物APP的下载量在俄罗斯、西班牙、意大利、荷兰、加拿大、瑞典和乌克兰都是第一。

能拿到这样的成绩速卖通是下了血本，譬如在俄罗斯，4月15日速卖通在YouTube上播放了时长1分45秒的导购视频教用户使用，然后又用几周的时间，和当地网银Tinkoff合作推出客户积分计划，用户拿着Tinkoff积分去速卖通买东西，最多打七折，靠这招，当年速卖通APP下载量暴增，在Google Play的下载量居然超过了所有软件排名第一。

速卖通也在积极完善电商基建，借助菜鸟开始从支付、配送再到海外仓等多方面补强。不过，菜鸟和速卖通毕竟是两家公司，各有各的战略目标和成长路径，所以虽然也取得一些成绩，但与亚马逊的FBA相比，两者的差距还是肉眼可见，关于亚马逊的FBA和全球物流体系，请关注我们的后续报道，也欢迎各位知晓内情的读者给我们爆料。

但很可惜的是，内外部给予速卖通自我升级的时间有些短。

2015年12月，阿里巴巴合规业务负责人郑俊芳升级为合伙人，这是阿里上市后最早晋级的合伙人之一，喜欢金庸的马老师甚至给郑俊芳赐予灭绝师太的花名，马老师还兴致勃勃给郑的副手以鬼见愁的花名，可见当时阿里上下对于合规的迫切心情。

2016年起，速卖通天猫化运营正式拉开序幕。

2016年全面引入了3-10万不等的年费制度，对商家的考核指标也逐渐加大，考核不过关就关店，同年3月，速卖通向2000多家天猫商家发出入驻定向邀约，8月15日退还个人身份认证卖家的年费，从此速卖通正式进入B2C时代，平台不再有个人卖家。

此外速卖通靠动态监控DSR商品描述平均分、货不对版纠纷率等，淘汰掉一票“重复开店”、“重复铺货”以及“玩票”的卖家群体。

速卖通此举也自然引起很多其上卖家的反弹，一部分选择了用脚投票，有意思的是，速卖通的主动清理恰巧给了对手壮大的机会，速卖通挥下“品牌化”的屠刀之际，正值Wish在2015年、2016年大规模在国内进行招商，当时Wish公布数据中，卖家总量的96%以上是中国卖家，基本都是从速卖通出走的。不过，Wish也昏招迭出、宫斗不断，最终这批商家在2018年后被深耕中国的亚马逊给接住了。Wish的故事可以关注我们的后续文章《留给Wish的时间不多了》。

另一部分卖家则选择了与平台抗争，甚至又一次发生集体性冲击平台的社会性事件。

2017年4月的某起事件闹得比较大，都上了《法制晚报》。当时一群卖家气势汹汹跑到阿里巴巴的园区，原因是速卖通把他们的店铺封了，官方给的原因是卖假货。带头的是于某、董某夫妇，之前卖童鞋被封过，而人群中的陈某和邢某之前卖手机配件、衣服也被封了，之后便一直在卖家群里拱火，要向速卖通抗议并形成群体性事件。

速卖通在2017年5月12日发布声明，称11日晚八点，平台两家卖鞋和婚纱的两家店，遭遇恶意拍单，这是被封卖家为了报复鼓动他人进行的有组织攻击行为，当时速卖通官方表示，发布这个公告是阿里巴巴打假的决心，且速卖通会投入上亿资金全面推进品牌化和本土化，打算培育1000个50万美金月销的卖家。

相关人士透露称，经历连续3年的清退潮，45万商家在速卖通的打击下骤减至20万，有一大半的卖家自愿或被迫离场。

速卖通同时吸纳一大批具备资金实力强、涉及品类线宽的A类卖家，例如国内一线运动品牌安踏、特步、361度、鸿星尔克等，中兴、小米等手机厂商。

2016年双11，速卖通以3578万笔订单刷新了单日销售记录，2017年3月又迎来1亿用户，可谓高光不断。

不过，虽然用户从5000万增长到1亿、整个移动端流量的切换也很顺畅，但中小卖家对速卖通的感知在变差。小卖家离场导致速卖通UGC不断下降，从2014年的16000搜索指数降到了2017年的6000多。留在速卖通的卖家能明显感受到流量的变化，理论上用户涨了、卖家少了，流量是能上去的，然而经营的时候发现，有平台扶持的大品牌流量确实好，然而没扶持的中小卖家，要通过付费直通车、优化商品标题、主图、详情页等多处关键词才能维持原流量。

沈涤凡也意识到这一点，提出对创意型商家的品牌支持，也就是帮着有供应链优势的中小创新公司做品牌，此举既符合马老师提出的整个速卖通产品升级的战略大构想，又能很好的激活速卖通原有的卖家生态，让他们知道怎么跟着速卖通一起迭代，一起成长进步。

速卖通当时的运营团队也对铺货型商家稍微有些松绑，这类商家虽然品牌力不够，但对于整个生态来说是活水之一，只是需要控制比例而已。今天亚马逊即便封号，也更多是对控评类账号进行封杀，还是给予铺货类商家一定的腾挪空间。

至此，速卖通政策和方向正式调成“品牌出海”，将集中精力、人力进行平台治理和流量集中，速卖通要把流量给有资金、有货源的实力卖家，帮助这些有供应链优势和品牌想法的商家出海，这是2017年沈涤凡的想法，还是希望不一刀切，而是希望能稳定原有的生态，逐步迭代。接近沈涤凡的业者木子和雷峰网表示，当时沈涤凡是希望仿照淘品牌做速卖通的出海品牌，内部代号A品牌，这也是后来的出海G100计划。

2018年3月，戴珊从沈涤凡手里接过速卖通总经理的职位，也就是这一年的3月29日，沈涤凡出任阿里健康的CEO。

戴珊

2018年6月8日，阿里健康董事会向阿里健康新任CEO沈涤凡授出819万份认股权，按照2018年6月8日当天香港联交所阿里健康收市价每股7.24港元计算，上述认股权市值高达5930万港元。如此一笔大的股权激励背后是对沈涤凡能力的肯定。

一位在速卖通和阿里健康时代，都与沈涤凡有过交往的阿里中层木子，和雷峰网讲起了沈涤凡是如何鼓舞人心的。在速卖通的时候，沈涤凡会很得意地说，哪家国际媒体又报道了速卖通，除了速卖通、另一个被报道的企业是亚马逊，而在阿里健康，沈涤凡会煞有其事的讨论起人是可以活到120岁的。

接替沈涤凡的全球速卖通总经理位置的戴珊是阿里18罗汉里之一，也是铁娘子之一，是阿里元老派的代表性人物，卫哲离开后，阿里的B2B业务就是归戴珊打理，沈涤凡的速卖通也是从B2B业务拆出去的，从这个角度上说，戴珊是沈涤凡的前老板。

阿里B2B业务也就是后来的阿里国际站业务与速卖通的不对付是公开的，不止一位新进阿里招商体系的本土卖家抱怨，速卖通和阿里国际站的招商会只要参加一家后留下联系方式，不到一个小时后就会收到另一家的电话，电话里会告知对方的种种不好和自己有哪些地方值得加入，两家公司虽然一母双生，但势同水火。

戴珊其实也算沈涤凡当时的老板，2017年速卖通大会上，戴珊也作为阿里合伙人代表阿里集团与沈涤凡一起出席，由戴珊接任也多少是让沈涤凡在交接上心理上更顺畅。

但戴珊身兼多职，不可能一直兼着，很快，王明强从戴珊手里接过速卖通全球总经理的职位。

王明强同样是阿里老人，2005年加入阿里，有技术背景，是淘宝搜索的主力，2021年年底戴珊与蒋凡互换后，王明强也跟着戴珊回归国内业务。

王明强上任速卖通总经理后，首要动作是继续升级原卖家“服务能力”模块，2019年将按月考核卖家的服务能力得分，累计三次不满足平台要求将被清退，清退后不予再次入驻，到2021开始“驱逐”年销售额低的卖家，对不同类目、等级的卖家还设置了不同的商品发布数量，比如无类目的、特殊规定、发布数量限制在3000以内等，这让部分卖家在第一季度就直接“消失”。

此举的背后是对垄断品牌的强行扶持。扶持品牌当然是正解，但需要对整个速卖通卖家生态的足够尊重，不至于竭泽而渔，这点作为创始人天然会有，后续的职业经理人很难有。

此后的速卖通又做了一些伤害中小卖家心的事情，比如为了扶持品牌，开始下架商品、 胡乱封店，有卖家爆料称居然还“侵吞”商家保金。

2020年多个卖家表示遭到速卖通强行下架商品，比如输入“men belt”关键词，在销量排名前十的列表中有六个都来自“NO.ONEPAUL”这家店，但是其他同类商品就找不到了。同样以“男士腰带”在淘宝关键词搜索，前三十家店铺就没有出现重名现象。

2021年8月，多家媒体接连报道全球速卖通封店、侵吞商家保金、霸王条款等行为，投诉卖家指出，自己将1688上的图片传到速卖通，然而被速卖通以“店铺涂抹覆盖商标”为由直接封店，仅一次的申诉机会也被驳回，并且没有给出理由。

让国内卖家更加郁闷的是，王明强上任后将橄榄枝伸向了当地的本土卖家。

王明强提出过“中国卖全球”和“海外卖全球”本质一样，2019年开放了俄罗斯、土耳其、意大利和西班牙的中小企业入驻，2021年开放巴西商家入驻。

本土卖家的优势非常明显，可以做全类目却不需要交类目押金，平台只收8%佣金还有流量扶持，这波操作让本土卖家迅速发展，2020到2021财年，速卖通在俄罗斯的商品总交易约为194.2亿人民币，本土占24%约46.5亿。

这个操作让国内卖家望而却步，多个卖家抱怨之前要中国卖家比价格、拼流量、比运营，现在还得和本土卖家比服务，这可怎么办？中小卖家在速卖通难做生意已成定局，打价格战的同时还要投广、参与各种促销活动，内卷太严重像极了国内电商。也许，正如某速卖通早期员工说的那样，走品牌化是一个积累和慢转化的过程，速卖通还是太急。

流量上裹足不前也是一个大问题，2019年前后正是海外电商发展的黄金阶段，Amazon做到了月访问量46亿，eBay做到了18亿，而速卖通只有8.6亿，可老对手干不过现在又来了新对手Shopee。

不仅如此，阿里还做出一个超级大昏招就是直接将速卖通东南亚团队解散。速卖通东南亚团队的解散2018年3月彭蕾接任Lazada CEO。

阿里解散全球速卖通在东南亚的运营团队，当然不是放弃东南亚市场，而是希望以重金买下的Lazada取而代之。

而替代速卖通的Lazada，在开启投资、控股、改造后，2018年3月由从蚂蚁金服CEO位置上卸任、拿到新加坡拿身份的彭蕾带着20亿美金的新投资，接任了Lazada的CEO，开始了账目清理，暂停一切推广及营销招商。随后百余名阿里中层开始空降，直接导致Lazada大批员工离职并转投Shopee。一系列的“升级”也让Lazada的业务陷入近半年的停滞期，而后又进入“五年四次换帅模式”，在追求品牌化、清查账目、频繁换帅、内斗不断的道路上一去不复返，最终业务被Shopee火速反超。关于Shopee是怎么碾压Lazada，详情我们可以在后续的篇章——留给Lazada的时间也不多了。

Shopee不仅在东南亚市场把Lazada摁在地上摩擦再摩擦，而且还进入了速卖通的最重要的流量增长盘巴西，这是速卖通除俄罗斯之外的第二个战略高地。

俄罗斯市场本来应该是“海外数字商业”板块的重要支撑，除去服务业务营收，2021年的营业额达到42亿美元同比增长46%，是阿里国际化中最具优势的战场之一。但似乎蒋凡的“运气”差了些。

俄乌冲突爆发，速卖通在俄罗斯全面塌方，平台无人管，刷单的刷单，逃亡的逃亡，相关人士爆料称，业务断崖式下降90%以上，卢布、欧元汇率的暴跌，卖家损失惨重，万事达卡、Visa和PayPal又停了在俄罗斯的业务，只有卢布没美金的用户买不了东西，再加上疫情物流贵，很多人认为俄罗斯市场回升遥遥无期。

对速卖通来说，可能只剩下巴西可以一战了。

巴西的市场很大，有2.1亿人，2020年人均GDP达到6800美元，再加上网络覆盖率超过70%以上，还有50%以上用户偏向电商，这块宝地自然被很多人惦记。速卖通早就入局了，不过之前都是轻量投入，2019年阿里集团、支付宝和巴西邮政签署合作备忘录，菜鸟启动了跨境线路，才算逐渐重仓投入。

行业来看，巴西跨境电商业务蓬勃发展的标志性事件之一，是20201年10月巴西央行推出的即时支付系统PIX正式上线，至此速卖通在巴西开启了加速模式。

物流上，2021年开始增加包机，从每周4班加成5班、6班，2022年菜鸟与多个航空公司合作开了专线，到拉美的包机增加到8班... ...运营上，2021年8月宣布本土卖家可入驻，仅收5-8%的佣金，用户购买超过50雷亚尔（巴西货币）可全国包邮；每天可以免费提款... ...就这样，速卖通2021年在巴西的业绩增长了100%。

可即便如此，速卖通在巴西的市场还是被Shopee赶超。

Shopee是在2019年进入巴西的，2021年10月到12月订单量超过1.4亿，同比增长400%，BofA的数据显示，Shopee的NPS（净推荐值）排名第一达到64，速卖通是35。

提到Shopee的厉害之处，坊间的八卦是非常“擅长”搞政府关系，Shopee本身在流量上也有优势，背靠Sea旗下的Garena，有1亿本土的活跃玩家，所以在Shopee中内置了游戏，用户赢了就给优惠券。就这样，Shopee在巴西的购物APP下载量第一，Instagram上有700多万粉丝，美客多才330万。

当然速卖通也不是没有机会，今年3月巴西的零售商联名向巴西联邦税务局向亚洲电商平台施压增税，然后跨境电商产品的关税就变成了60%，平台还得再交17%-25%的流转税，这下产品就得涨价，有的贵了95%。当然被牵连的还有速卖通和SHEIN。乱局之下，其实人人平等。

现在回头再来看速卖通，2010年上线后一直在向“货通天下”的目标努力，从最初的爆发到品牌化运营再到今日，总结下来，卖家们对其接连失望，速卖通又没跟上近几年的几波风口，如今北美市场亚马逊、eBay的地位难以撼动，欧洲市场表现平平，东南亚市场换成了Lazada，南美市场难抵Shopee的攻势... ...目前来看只有俄罗斯市场拿得出手，又适逢战争一蹶不振，这不禁让人唏嘘。

在大家都以为速卖通在巴西等新兴市场会有更多新动作的时候，2022年的卖家大会上，速卖通大有转战韩、美的势头。

尽管速卖通在大会上表示会一如既往支持中国卖家，不过卖家们更关心的是平台具体的扶持政策，我们在招商中也没发现速卖通给卖家很多的实惠或创新举措，有卖家甚至吐槽，这像是“钱多人傻速来”的召唤，不禁让大家质疑其诚意。

不止一位业者给雷峰网分析：速卖通要保证确定性增长，就去拓美国韩国这些速卖通成熟且用户成熟的市场，要爆发性增长，就应该强突巴西这样的新兴市场。但后者要打赢，需要勇气决心和坚定的战略，对速卖通现有团队来说，其实挑战巨大。所以，更稳妥的打法是先在美国韩国等成熟市场保证业绩的增长，然后来年再战巴西。

如果这样的话，留给速卖通的时间，真的不多了。

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END

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