领导力模型：

打造高产出测试团队的过程，其实也是领导力打造的过程，过程如下。

• 以身作则。这个很简单，不用过多解释。如果期望团队有高度的责任心、有很强的学习氛围，那么作为Leader首先要以身作则，否则再谈管理都是奢求。

• 共启愿景。 
  

  
  

• 树立自己的愿景和目标。 
  作为团队的Leader，首先问问自己，自己的目标和愿景是什么：是做好眼下的测试工作即可；还是希望在满足项目任务的同时，还能做点技术性提高的工作(自动化、性能测试)；还是希望在测试领域进行更多的探索，成为领域专家，把团队打造像谷歌测试一样的高标准团队。我们心中先要有这个目标和愿景，这是驱动我们去打造一支高产出团队的核心动力。 
  举例：搜狗测试团队的愿景就是打造成为一支业界专业的测试团队，这个愿景和信念，我们是逐步树立起来，并且坚定不移的。

• 感召他人。 
  未来的目标和愿景不是一个人就能实现的，需要有一群有共同目标和理想的人一起努力才能实现，所以我们需要找到这样的人，这一环节我们称之为感召他人。 
  感召他人不是强求，团队中一定会有一部分人不认同你的愿景，没关系随他去。但也要坚信一定会有部分人认同你的愿景，我们只要做的事情是发现这样的人、辨别真伪，最终找到他们。

• 树立榜样。 
  搭建一个平台或者通过某种制度，让团队中的成员能够彼此了解到每个人的工作表现，为团队树立榜样。 
  举例：在搜狗浏览器测试团队，我们有一个制度：每个季度团队每位成员进行目标公示和述职。这个过程中团队每位成员要讲自己在做什么，现在的进度如何，把做出来的成绩show给大家。在这个过程中，团队中的榜样就会逐步树立出来。

• 挑战现状。 
  这一环节，最重要的发现团队中的问题，将问题排定优先级，针对高优先级的问题，分析原因，找解决方案，然后去执行。举例：我们在团队内部搭建了一个知识库的系统，在这个系统上，团队成员可以将自己的经验进行总结，然后发文章出来。但是一段时间内，团队成员的分享热情不是很高，需要Leader不断去push。

  为了解决这一问题，我们做了这么几件事：

• 激励鼓励。每个月对知识库的发文数量和质量高的同学，进行奖励，奖励是一本书。

• 培养组员的总结意识。在日常工作中，Leader挖掘可以进行总结的点，与组员一同分析，推进组员完成总结。

• 提升组员成就感。在组员分享文章后，Leader要看组员的文章，如果有分享意义的话点赞。如果分享意义很大的话，鼓励组员投稿到51testing等影响力更大的论坛。

• 最后，还有一点，绩效考核。将经验总结发知识库文章列为绩效考核中的一项，并且明确衡量标准。 
  通过以上的努力，团队中逐步涌现出来一批优秀的成员，我所带领浏览器测试团队在每个季度会在搜狗内部知识库发表上百篇文章，其中有几篇在51tesing投稿后被录入期刊杂志。

• 使众人行。 
  这一环节最重要的是，搭建团队成员的沟通交流平台，促进团队中与我们有着相同目标和愿景的成员一同交流和工作。 
  举例：搜狗测试团队的内部交流平台有微信公众号编辑部、技术委员会、管理委员会等交流平台。以微信公众号编辑部为例： 

• 微信公众号编辑部分别有5个微信组：黑盒组、白盒组、自动化组、项目管理组、团队文化组。

• 每个组有4-5位成员，他们每周会固定时间进行问题沟通、讨论、最终完成当周的微信推文。

• 激励人心。 
  通过各种资源(晋升、加薪、内部奖项设立、公司牛奖的争取等手段)来鼓励和激励团队中表现优秀的成员。
  举例：仍然以微信公众号编辑部为例， 每1个半月会进行各个组的评比活动，每个组需要派代表对前一阶段的工作进行述职，然后编辑部的全体成员进行记名投票，选出最优秀的一组，颁发啄木鸟奖杯和奖金。

Q&A

Q1: 
如何搭建一个高产出的测试团队，这块确实不怎么了解，自己一个人撑着这么多项目，其实挺累的，也没有好的方法去优化: 
1.公司做的都是小型的项目，同步进行项目的有两三个。 
2.测试人员就只有一个 
怎么才能建设好测试的管理和产出？

A1:我先以测试团队只有你一人作为前提，给下我的建议吧：

• 明确当前项目的目标。因为测试团队是支持性团队，所以测试团队规模大小及目标，是与项目目标相匹配的。如果当前项目是属于创业型团队，短期内测试团队的目标就是完成项目任务为主，那么我觉得还谈不上搭建团队，更谈不上搭建高产出的测试团队了。如果当前项目已经有用户基础了，正在逐步扩张的过程，那么测试团队的资源也应该随之进行调整。

• 争取测试资源。从你的描述来看，似乎你个人已经无法支撑项目任务了，所以是不是要想上反馈正确更多的测试资源。

• 保证基本的测试产出。项目任务再多，这也不妨碍我们做一些基本的总结，例如：测试过程中的问题有哪些、测试过程中学习到的知识有哪些。这些内容将它总结起来形成文档，日后对个人是有很大帮助的。

Q2: 
1.大家做事缺乏责任感，怎么提高内部团队成员责任感。请指点几招 
2.怎么处理底下员工提出的涨待遇问题？（中层领导只有建议权，无决定权） 
a.一种是工作能力好的 
b.一种是工作能力一般 
c.还有一种就是混日子的那种 
针对这三类人分别怎么处理？ 
3.怎么去调动大家的学习氛围？

A2: 
不过管理问题从来都不是一招吃遍天下的，所以建议仅供参考，具体的执行方法还是得看实际情况。

问题1.大家做事缺乏责任感，怎么提高内部团队成员责任感。

回答：针对这个问题，参照之前我分享的领导力模型，建议可以做的事情： 

• 搭建透明的平台，可以让成员之间看到各自的表现。例如：建立由开发、产品匿名打分的机制，对团队中的成员表现进行打分，其中包括硬性的测试质量、测试效率；也包括软性的责任性、沟通及主动性等方面。通过这样的机制，将团队中责任心不好的、责任心较好的人区分出来。

• 树立榜样。对责任心表现好的，进行表扬和鼓励，为团队树立榜样。

问题2.怎么处理底下员工提出的涨待遇问题。

回答：你提的这个问题隐性拆开有这么几个问题：

• 底下员工提涨待遇，该如何与员工谈的问题。

• 明确员工的薪资是根据什么来定。一般来说，薪资是根据行业的薪酬水平、组员的工作表现和能力、组员当前级别的薪酬区间来定的。

• 明确组员对自己的工作评价与你对他的工作评价一致。比如：员工觉得自己工作表现很好，但是你评估他的工作表现不OK，那么在沟通层面你们要先达成一致。

• 确定底下员工提薪资是否符合以上依据。例如：员工表现很好，当前能力在行业中可以拿到更高薪酬时，这时要考虑适时地进行调整；员工表现不好，但是行业水涨船高，是否调薪资取决于你是否愿意留人。

• 员工的工作表现不同是，如何决策待遇的问题。

如果我们期望是要一个健康发展、公平公正的团队，那么我的建议是： 

• 坚持公正公平的原则，对于团队中贡献大的人，给予的资源要多；对于贡献一般的，给予的资源相对少一些；对于混日子的，如果团队有合适的岗位并且其也能做好当前职责的要求，给予基本层的资源；如果做不好的话，快刀斩乱麻。 
  思考题：西游记中，如来是如何封赏唐僧三个徒弟的？

• 不要怕走人。

问题3.怎么去调动大家的学习氛围？

详见Q1问题答案

Q3:做为测试团队管理人员，请问下您在日常的技术提升和管理工作是如何把握平衡的？之前做的项目遇到过完全放弃技术只管理人员和日常工作的模式，这样很容易不服众而且在关键技术问题上给不出有效意见；如果投入很大精力去关注技术，又会浪费很多时间无法统筹管理项目；还请大牛指教呀

A3:

• 技术与管理的转换。我将技术管理岗位的工作状态分为三个阶段:

• 纯技术阶段：刚做管理岗位时，由于对管理知识不是很重视(如人员谈话、团队氛围打造等等)，所以精力基本都放在技术方面上，工作内容也主要是满足项目的各种工作。

• 狂补管理知识阶段：因为前期不重视管理，导致了各种管理问题：人员离职了，发现不会员工谈话，学习人员谈话；组员工作士气低落了，学习激励鼓励；人员有缺口不会面试了，学习招聘面试；对兄弟团队沟通被投诉了，学习沟通技巧等等，所以在这个阶段狂补管理知识，基本上是缺什么补什么，也是我自己整个工作过程中最苦逼的一个阶段。

• 回归业务阶段：上一个阶段，随着自己不断地遇到问题，不断的学习恶补，终于发现自己在员工谈话、绩效考核、招聘面试、团队结构等方面逐步得心应手的时候，就开始回归业务，学习业务中各项的技术。 
  随着团队的不断发展，也会在管理上不断遇到问题(例如空降到一个新的团队)，仍然会不断地学习，但是会相比之前更加从容了。所以，挺过第二个阶段，也许你会有更多的精力学习技术。 
  

  
  

1. 技术的学习途径。技术积累的途径也是多样的，在早期非管理岗位时可以通过自我学习进行积累；后期做管理岗位时，可以让组员进行学习总结，然后将总结后的内容讲解给你。

2. 技术的了解深度。管理者了解技术的目的一般来说是：招聘面试、人员培养、决策制定。基于这三点，只要我了解的技术不影响我的招聘面试考察、人员培养以及相关的决策，那么我对于技术的了解程度就不用过深。举个例子：搜狗网址导航首页这个项目，我作为管理者只是了解到框架结构，例如整个项目都有哪些模块组成；前台页面和后台是如何通信的；数据存储在哪里，通过什么方式获得……但是更为具体的知识点如Redis的字段都有哪些，通过哪些命令进行读取写入，如何进行Redis的持久化存储等等如果没有精力适可而止。

• 最后，分享下我的时间分配和管理职责：

1. 一周5天，有3天是管理相关的工作，2天是业务技术相关的工作。

2. 我目前的管理职责有：团队目标规划、团队人力结构规划、团队问题收集与解决、向上工作汇报、总结&述职、冲突解决、考勤管理、绩效考核、晋升&加薪管理。

3. 以前是我的管理职责，但是经过后期人员培养，已经下放的权限有：项目管理(方案制定&进度控制)、人员培养、招聘面试、会议组织、人员谈话、TB活动组织、项目汇报等。

Q4:您的测试团队是怎么制定绩效考核标准的呢？ 
A4:

• 绩效考核的原则：smart原则

  

• Specific—明确性 
  所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 
  BadCase： 
  在2015年Q1目标制定时，测试技能目标是“提高测试设计能力”，这样简单的看没有什么问题如果仔细来看，这个目标很不明确，提高测试设计能力方法有很多例如：掌握了解测试设计方法、加强测试敏感度等，提高测试设计能力这个目标制定是失败的 
  改进方案：修改后的测试能力目标设定为：完成三次B级模块测试用例设计，这样就很明确了。

• Measurable—可衡量性 
  衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 
  如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 
  badCase： 
  2015年Q1目标设定时，衡量固定渠道包自动化完成情况时，写的是高质量完成固定渠道包自动化脚本，其实这个标准是不可衡量的，什么是高质量？无法进行评定 
  改进方案： 
  修改后的衡量标准为：固定渠道包自动化脚本能够运行且没有BUG，这样的衡量标准是有办法衡量的。

• Relevant—相关性 
  目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 
  因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

• Time-bound—时限性 
  目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 
  实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 
  总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

• 绩效考核的内容

1. 从问题出发，根据问题制定行动方案，对目标制定衡量标准。

2. 绩效考核的内容：除了完成既有的测试项目(我称之为固有职责)，还可以添加一些提高方面的目标。例如，在我的测试团队中先后经历过这几种目标： 
   a. 固有职责+知识沉淀 
   b. 固有职责+突破(技术突破或者个人问题解决)+创新 
   c. 固有职责+影响力+创新 （目前是这个衡量体系）