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译者推荐：这篇文章说明了产品经理在团队中的重要性，一个专业的产品经理需要对项目资源有强大的掌控力，且更加人性化的对待团队里的每一个人以保证需求可以迅速且顺畅的得以沟通，开发并上线。想要使得团队健康发展，项目顺利完成并不是一件容易的事情，产品经理需要面面俱到并坚守本心，以强大的掌控力控制项目所有资源并使得每一分投入都花费在刀刃上。但是不要害怕，请认识到自己不可能知道所有事情并随时纠正前行的道路吧。同样以此话语赠给所有在自己领域中砥砺前行的人们。

当我开始做产品经理的时候我学到的第一件事就是如何在第一原则的指导下做决定。

第一原则是一个“基础的主张或假设必须是最初的，而非来源于任何其它主张或假设的推论。”随着公司规模的扩大，第一原则思维在很大程度上有助于 PM ，沟通历史、当前和未来产品路线图决策背后的基本原理，从而简化其团队和利益相关者的决策，使其始终保持在同一个沟通维度上。这帮助产品经理和所有利益相关者一起向同一个方向使力，并作出正确的决策。举个例子我们是怎么将其应用于工程团队的：所有的平台功能应该像是乐高方块一样，这意味着工程师可以用任意功能，特性，组件，以及微服务来建设一个 APP。某种程度上而言，乐高方块是可复用的。

产品经理的第一原则策略

第一原则可以帮助一个产品经理和他的团队拉齐产品最重要的点，我认为当大家观点一致的时候会使得整个流程都变得容易。

第一原则决策

产品经理的第一原则决策可以被归类为以下两种：

赋予产品使命价值：

赋予足够的输入以使得产品决策可以最大限度的完成业务目标以及工程项目。

对项目的完成负责：

产品经理并不直接建造或运营产品，取而代之的则是他们会协助他人将任务完成的更好。

这两个原则分别需要用到你的左脑和右脑。左脑被逻辑，调查，和谨慎影响。右脑被创意，情景，共情所支配。优秀的产品经理在做产品决策时会同时使用两种原则，所有他们所做的决定皆出自于此。我希望我早早的就会使用它们，但说实话我还在学习。让我们先来看看原则A。

原则A：赋予产品任务价值

每一个公司员工都应该关注如何满足公司的业务目标，无论这个目标是赚钱，还是使得社交更好，或者两者皆是。喂了这个目标，公司的大多数员工直接工作于给用户提供产品或服务：设计师和程序员建造产品，市场和推广部门将产品推向市场，客服部门服务于老用户。产品经理并不直接建造或运营产品。取而代之的是，产品经理的核心价值在于引导产品的建造 / 运营者理解如何使得产品能够更好的服务于业务目标。这就叫做“产品策略”，一条能够使得产品最大化发挥其价值的路。确定产品策略是一件很耗费精力的事情，让我们看看一个产品经理如何解决这个问题。

我经常询问并记录下面这三个问题当我遇到困难的时候：

目的是什么？
优先级是怎么样的？
人/钱/时间...现有的资源是怎么样的？

产品经理通盘考虑以上问题，并使用这些答案来制作满足业务需求的方案。

1. 目标是什么？

每一件事儿都有它真正想达成的目标。如果你不知道你应该去往哪一个方向，你不应该移动因为你可能会绕远路。我注意到产品经理们一个很大的问题就是他们通常不会花费时间去理解他们真正的目标。他们可能会列举项目任务的情况，但他们不知道其基础。我的意思是产品经理们并不知道关于用户的想法，道德，设计那一堆公司想要去满足的东西，以及未来的世界究竟是什么样的。

优秀的产品经理不停的向管理者发问以理解细节，通过遵循第一原则来确认他们所需要达成的真正目标。对目标的理解越深刻，越明白达成目标的道路在何方。

产品经理也需要知道其它团队同样也在为项目努力。特别是在大公司里，跨部门沟通并避免冲突，以寻找机会协调大家更好的将劲儿往一处使以加快进程。只有产品经理确信他们理解了公司的目标，以及细分目标，他们便可以更好的设定他们自己的团队目标，向更高更广的目标前进。

2. 什么是优先级？

很多计划都是直接朝着目标去的，但道路总不会永远畅通无阻。不可能在一开始之前就发觉所有的困难，而且有的时候目标太过遥远以至于我们在途中会迷失方向。为了避免发生这样的事情，项目经理必须关注他们所处的环境，以检测、预测和纠正路径。

这里有两种主要的环境信号：

大量来自用户的数据信号形成了产品经理对用户如何使用此产品的猜想。数据能够证明目标是否被打成，当你看到好的数据，你就知道你距离达成目标不远了。市场信号则如同彗星撞地球一般会影响到你达成目标的道路。如果竞争对手，政策或者是社会原因对你的公司以及用户产生影响，这一般会引发市场信号。

持续追踪公司以外会对产品造成影响的环境因素是产品经理的重要输入。用户对反馈是你最终达成目标的最明显证据。

3. 资源调配：人与钱与时间分配

飞船可以飞多远？决定于它带有多少燃料，船员的质量，以及利用其它大型星体的万有引力的操作。类似的，产品团队被资金，人员和时间所控制。这些因素都会影响产品的上线。

不论需求是什么，产品团队通常受限于这三个条件。

credits — Brandon Chu

产品团队里的人经常表现出极高的掌控力。一般而言，光限制人数是不够的，最重要的还是人的能力和经验。就像 NASA 第一次去火星时你不能让新手驾驶火箭一样，产品需要一些比别人更强的能力。这不是他们的错，也和他们的能力无关，知识有些时候 PM 需要一些逻辑思维能力去寻找前进的方向。说清楚一点，这也用于PM本身。他们需要意识到什么时候应该拒绝而不是咬牙坚持。我们在下面的文章里会介绍更多信息。

所谓的资金限制通常和团队能招聘到什么能力的人有关，确保他们能够开工，运营产品（服务和支持）推广产品（市场）。

我认为用所有的钱来雇佣最好的团队而不给他们提供办公环境或者说挪用推广费用来招人以至于用户无法发现这个产品是很傻的。

很多公司都不会让产品经理来管理管理费用，运营费用以及推广费用，这样产品经理可以把他们的注意力集中在产品和交付物上。但是产品经理们应该知道，资金并不是无限的。

时间是最后一个限制，它和其他两个不一样，一但耗尽就无法获得更多了。时间就像是现实一样。事实就是产品如果不发布就无法带来任何价值，竞品公司每天都在获取市场份额，你的公司下个月就会花完所有的资金。

产品经理必须管理好时间。他们必须保证不错过重要的发布时机，确认正确的业务需求，准备开发需求文档，和开发团队一起管理好待办事项，并使得团队成为一个健康成长，执行力强的团队。

正确的产品战略是互相影响的

当产品经理知道产品目标，理解环境，接受限制，他们就有足够的输入来制作产品战略了。

我的类比可能让这听上去很简单，但事实上制作正确的产品战略是非常非常难的。事实上，虽然我有信心写好这篇文章，但我没有信心始终制作正确的产品战略。这实在是太难了。另外我想要通过这篇文章来表明的就是产品经理真的需要在制作产品战略的过程中把全部的限制因素考量进去，包括程序员，交互设计师，数据分析师，财务人员，架构设计师，运营，调研，市场等等。通过你的努力提高协同工作的效率，这样你的产品战略的成功概率将会更高。

我觉得很多产品经理被这些现实所吓倒，而使得他们尝试着想让其它部门来主导例如例如想让市场部做分配。我是在实在是觉得这种想法会起到反作用，这反而会限制产品经理的潜力。我知道这听起来很可怕，但学会做每件事是很重要的。同时你要缓和随之而来的恐惧，并认识到你不可能知道一切。

法则B：掌控一切，并通过其他人完成所有的事情。

产品经理需要对开发的效率以及表现负责

产品部门的开发流程是并行的。不管你是硬核敏捷迭代，还是无过程开发，或者是其它的什么工作方式，指导团队并确保他们很好的完成自己的工作。注意每个团队最佳的工作方式都是不同的，并用不同的方式指导他们。

1.产品经理负责项目并赋能

这对于很多产品经理来说并不是一件开心的事情，但每当我看到一个团队似乎对工作不感兴趣或看起来疲惫不堪时，我就会向技术主管施加压力，以期待更健康的团队状态。

因为人是很复杂的，所以这是一件很难的事情。我们努力工作的动机各不相同：一些人需要被鼓励，一些人享受挑战，一些人需要朋友，还有一些人工作的不同时段需要不同的动机。产品经理需要去理解团队里每一个个体发出的信号—首先是明确他们的想法，然后在这些想法之上为他们创造工作的意义。团队管理技巧是通向成功的重要途径。