我不得不推荐一位大佬给你！

这位大佬的文章很硬，却一直在「抱怨没有粉丝，没人愿意分享」

我去读了读，尼玛这个「谁TM敢分享啊」，文章太「违规」了，只能偷偷读，千万「不要被Leader看见」！

再看一看大佬的介绍：

原为大厂一线开发，B站技术专家，现为一独角兽技术负责人，带200多人团队和1条产品线；
公众号多由一些个人感悟组成，聚焦团队管理、产品思考、数字化转型，偶尔也扯扯犊子

哦，好像大佬「已经上岸」了，莫怪乎有那么多「过来人经验」可以推荐，原来已经形成了系统化大图啊：

对了他就是「叶小钗」，江湖人称「刀狂剑痴」，这是他的公众号：

概述·34岁回顾人生，也怕中年危机！

管理认知三篇精选

一、谁能成为Leader，大Leader该做什么

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」

二、你为什么不帮我，肥差凭什么都给他？

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

三、什么是向上管理

向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！

但，若以此兴，必以此废，小报告是一种「极有风险」的向上管理（汇报）方式，说人是非者，人恒说之；来说是非者，必是是非人。

学习成长三篇精选

一、放弃吧少年，Leader才不会管你死活

管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，
难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了，这种情况似乎很奇怪。

二、完了，下属成长速度超过我了怎么办？

我们的成长不应该因人而转移；我们的动作，我们的心态应该因为我们的志向而变化
我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。

请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！
志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；
目标确定后再去想办法获取你要的资源，而不是你有什么资源再去确定你的目标，达到了目标再引导你的志向，舍本逐末。

三、总结复盘都不会，还想升职加薪，靠做梦？

1）为团队「宏观建设」提供「信息输入」
2）「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」
3）「批斗会」，确定团队红线、底线，塑造「团队复盘文化」

综合类三篇精选

一、从底层逻辑聊日报设计与公司治理

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。
这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高，公司会认为当下自身「结构出了问题」。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。

二、CNM，团队「又」解散了！