工业互联网的困局与拐点
工业互联网的发展是不是到了拐点？
这个问题的出现和市场息息相关，随着工业互联网经过了近8年的发展，行业界各方人士都希望工业互联网的发展到达一个新的层次，也就是真正迎来拐点的出现，只有这样才能为整个行业和从业者才能带来实际的希望。
到底什么是拐点？是不是真的出现拐点？拐点的界定是什么？是我们自己定义的还是真实是市场和客户定义的？如何跨越拐点？等等此类问题需要我们深入解读和实践才能给予答案。
当前工业互联网的市场格局
1、发展多年，市场需求依然有限，未来发展无限
有专业机构预测，工业互联网市场达到万亿规模，实际上，如果我们按照工业互联网的市场组成来看就知道，实际上和工业互联网相关的市场规模是有限的。
按照工业互联网的组成部分，工业互联网包括工业软件、工业自动化、网络、硬件设备等，目前所谓的工业互联网市场和很多传统智能制造市场是重合的，也就是说，原有的市场已经存在，所以本质上并不能算是真正的工业互联网的市场。
就拿和工业互联网相关极强的工业软件来说，大家清楚，每年的工业软件市场发展极其缓慢，有数据表明，全球工业软件的增长是5%，而我国来说，软件开支占比是美国的十分之一，是全球平均的六分之一，中国的信息化经费90%是用来买硬件和服务，而不是买软件。中国的软件支出GDP占比全球垫底，仅有0.1%，这是不应该的，中国的软件行业是一个充满前景的大市场，但目前还不是一个好市场，软件的产品化也有着极高的难度。
作为我们目前大热的工业互联网平台，我认为本质上也算是一种工业软件，是一种平台级的基础工业软件，如果抛开其他非主营工业互联网业务，仅就平台这一项的市场空间，截止到目前的增长应该是有限的，也就是讲，工业互联网发展多年，市场对于工业互联网核心的平台一项的需求的业务增长有限，远未达到拐点。
2、红海与蓝海：应用驱动与创新驱动
工业互联网市场到底是蓝海还是红海？
我觉得可以这么看，如果做得好就是蓝海，做得不好就是红海。
我们知道，对于红海来说，客户需求是明确的，但是同样竞争激烈，风险较大，市场主要是应用驱动为主，而对于蓝海来说，客户需求不清晰，涉足的企业不多，竞争不大，市场主要以创新引领为主，是创新驱动的市场。
对于工业互联网企业来说，如果做不出好的产品，打造不了差异化，就会沦为进入红海市场和传统企业进行竞争，这样的话，优势无法体现，会逐渐边缘化。
如果能够做出好的产品，就会打造出差异化优势，打造的创新型应用可以获取客户的认可，一方面即使进入红海市场，也可以在红海市场赢得主动权，一方面可以引领行业新需求，打造新生态，不断地创造、挖掘和引领行业新的需求，最终带来大的市场爆发和增长。
拐点隐现：多重利好下的困局
不管是工业互联网包含的传统市场的误解还是工业互联网引领的需求不断增长，总之，这确实带来了一定的利好，这也让目前很多人认为工业互联网进入了拐点。
目前，工业互联网在国家、行业和企业的多角度关注下，已经进入大众视野，工业互联网也写入了政府工作报告，各地市政府工信部门都在研究通过工业互联网去解决企业的数字化转型问题，带来区域内数字经济的整体提升，各个企业也都在研究和利用工业互联网开展数字化应用，探索如何开展企业的数字化转型，甚至各地高校也在成立工业互联网学院，积极探索产教融合的新模式培养人才，为工业互联网培育必备的人才......总之，这些都预示着工业互联网拐点隐现。
但实际上，依然有很多困难需要我们解决，这些困难制约了工业互联网企业的发展，也在一定程度上阻碍了产业的发展，在这里简单的进行列举：
1、工业互联网平台尚未成为必需品，企业依赖性不足。
我一直讲，工业互联网必须突破目前好产品的设定，走向必需品，只有满足客户的实际诉求，尤其是主流客户的实际需求才能成为必需品，比如自动化和工业软件，这都是实实在在的东西，而只有成为必需品才能使客户产生依赖，最终带来实际价值和共赢。
2、工业互联网供给侧企业较多，需要明确梳理，清晰定位。
目前工业互联网服务商很多，双跨平台28家，工业互联网产业联盟2000余家，如此多的服务企业，必然存在同质化严重的问题，有些企业热衷于什么都干，但是很多都不精，带来的后果就是被服务企业的需求没有被满足，我们应该类似于“汉萨同盟”的模式一样，梳理各服务企业优势，优势整合，清晰定位，这样才会带来整个行业的大发展。
3、工业互联网新业态、新模式尚未真正落地规模化发展，长期价值有待观察。
目前，新业态发展明显，各地都在开展区域、行业和园区的整体赋能行动，我们以构建产业大脑、行业平台和园区平台的模式赋能批量企业的数字化转型，但是目前来看，规模化效应不明显，要么是只解决了轻量化需求，没有纵深赋能，要么是没有办法批量化，范围过小，总之，新业态和新模式还有待长期价值考量。
4、行业聚焦和纵深不足，深度和广度开拓不够，难以广泛赋能。
工业互联网目前的很多落地案例涉及到的多是企业业务的边缘，我一直讲，企业的核心关注点是生产，而生产的核心是工艺，工业互联网如果能够赋能到工艺，那么就会对企业非常有价值，比如工艺优化、工艺过程控制等，再结合能耗、安全、设备等方面的全面提升，就会成为客户核心价值的载体，但目前工业互联网还很难走向工艺的深处，更难以把工艺的能力沉淀到平台，进行复制推广，这方面还需要走很长的路。
5、工业互联网产品标准、模式和形态尚未真正形成，需要结合市场深度研究和开发。
虽然，前期工业互联网的产品力方面已经做了很多探索，但是实际上真正满足企业核心需求的工业互联网产品很少，一方面是企业的业务模式和需求千变万化，产品很难全面满足，一方面是工业互联网服务企业自身的能力有限，对于新业态、新技术的掌握有限，需要时间和精力去开发此类产品，尤其是符合市场需求的产品，真正的工业互联网有竞争力的产品需要很长的路要走。
6、工业互联网人才奇缺，相关专业人才需要继续提升和实践。
工业互联网是一个新的市场，再加上工业的复杂性问题，导致工业互联网人才奇缺，一方面是缺少对工业互联网技术、方案了解的人才，更缺少的是能够开拓市场、带来业务的市场类人才，虽然工业软件、智能制造、自动化等行业的人才已经成型并可以转化，但是这些人才都需要经过市场的历练才能真正有用，实际的价值也需要时间和周期的洗礼。
如何跨越拐点：构建自己的PMF
我长期看好工业互联网，虽然目前有很多的困局，但是行业长期向好，我们需要解决这些困难，不断的探索和实践，打造长期的产品力和核心的商业模式，为未来的发展奠定基础。
对于一个科技产业来说，尤其是ToB的行业，真正的核心能力通常包括四个门方面：强大的技术平台、规模化的客户群、丰富的生态体系和领先的核心应用，对标到工业互联网行业，我们也需要基于这四个方面去构建自己的能力矩阵，去彰显核心价值。
有必要再简单的谈一下PMF，PMF是Product Market Fit的简写，即产品市场匹配模型，是指产品和市场达到最佳的契合点，这个概念来源于互联网产品，我觉得可以借鉴到专精于ToB市场的工业互联网平台产品上，区别是ToC的产品是先轻后重，而ToB的产品是先重后轻。
工业互联网产品需要构建自己的PMF模型，打造市场和产品匹配的模型，产品太超前或太落后不好，业务太超前不符合产品定位也不好，只有打造合适或者适度超前的产品，匹配市场的需求，才是真正的工业互联网能够跨越拐点的核心逻辑。
基于以上，我们给出一些建议，希望可以对行业有些帮助，后期我们再进行详述。
1、产品做厚，聚焦核心业务，成为必需品
发展一个行业必须有一个核心的产品，除了关注PMF外，在业务模式上也要关注产品驱动，即PLG，只有产品驱动模式建立起来，才能企业发展的真正逻辑。
基于此，我们首先把产品做厚，当然这个做厚的逻辑我认为应该是根据市场和客户的需求不断地完善产品的过程，需要企业在开拓和服务市场的过程中，通过不断积累项目经验，把客户的诉求沉淀到平台上，不断的积累和优化，在平台的网络层、数据层、业务层和应用层不断完善。
另一方面，这个做厚的平台需要贴合企业核心业务，需要涉及工艺技术，积累大量的工艺模型以及与之匹配的数据模型、算法模型和机理模型，可以是聚焦于不同行业的和不同业务场景的，总之需要成为对企业真正有核心价值的平台。
只有这样，工业互联网平台才能够成为企业核心的业务引擎，成为企业业务发展的必需品，企业在数字化转型和业务开拓的过程中才会依赖工业互联网平台，工业互联网行业才会真正地走深向实。
2、多业务协同，深度赋能客户
必须服务好已有客户，这些客户是工业互联网平台的的初期使用者，非常可贵，需要深度赋能。
需要找到1-2家种子客户，采用一对一的专有服务模式，派驻产品、技术和工程服务团队，驻场服务，平台部署、系统集成、应用开发等积极开展，同时业务逻辑上也可以为企业梳理，如果可以在整体咨询上支持再结合精益的逻辑结合一起服务企业，这样就可以让企业快速、深入地体会到工业互联网的价值。
对工业互联网服务企业来说，在这个深度服务的过程中，一方面可以积累客户好感，打造满意度，为二次成单提供可能，同时也可以在这个过程中打磨产品，积累行业know-how，为大规模、可复制的行业开拓带来价值。
这些客户不求多，要选准企业自己擅长也愿意拓展的行业，这样会带来双赢。
3、多种产品模式并举，风险对冲
当前的工业互联网行业的各个盈利模式并不十分清晰，我不认为聚焦一个模式是一个好的选择，我们应该有一个主要的方向，还需要兼顾其他好的模式。
比如，针对企业级的应用，我们可以打造工厂产品级的平台，通过为企业提供工厂的业务平台带来盈利，业务场景可以是数据平台、业务中台、集成平台等等，部署方式可以是设备、产线、车间、工厂或者集团。
针对中小企业，可以以云化部署的方式提供服务，中小企业对于数字化的业务普遍较浅，业务应用可以形成同质化的服务，同时他们对于安全问题不敏感，对于服务费额度比较敏感，因此构筑行业级云平台，以订阅付费的方式，服务广大中小企业也许是一条很好的路径。
目前多个地市政府正构建产业大脑或者类产业大脑的模式，为整个区域不同的产业提供服务，这个模式多地方以揭榜挂帅的方式开展，以成立公司的方式运营，支撑政府、行业和企业的应用，这个赛道目前正处于市场验证走向落地应用，企业可以参考和参与。
总之，不同的业务模式共同构筑了工业互联网的发展路径，找到一个主要赛道，兼顾其他赛道，做到风险对冲，保证企业不断在工业互联网领域探索和实践。
4、找到业务发展的放大器
想快速发展工业互联网业务，必须找到所谓的“放大器”。
所谓的“放大器”，其实是指能够使工业互联网平台的赋能节奏加快，快速、大规模带来大量业务的方式，这个前提就是需要我们有一个好的产品和工程服务能力。
这里我提两点，一个是近期我去中山出差，接触到的几个行业，他们并不是我们经常认为的生态企业，我认为是工业企业中的服务业，就是说他们会有大量的服务企业的机会，他们的产品主要供应工业企业，而且也会涉及企业的生产、经营的核心，如果通过工业互联网平台集合这类工业类服务业的应用，就会带来大量的客户服务机会，而且这些产品应用可以深入企业场景、带来核心价值，成为企业的核心业务发展载体。
另外一个就是我们传统意义上的分销渠道，或者ISV集成商模式，这个也是很多企业经常发展的生态模式，这里不再多讲，需要提醒的是，这个模式的前提是平台的产品化和工程服务的标准化，不然就会和传统的项目模式一样，陷入到传统做项目的泥潭中，无法自拔。
总结
zuo赵伟
中控蓝卓高级副总裁，数字中国产业发展联盟副秘书长，工信部双跨工业互联网平台评审专家，国家工业互联网标准化总体组专家，工业互联网产业联盟平台组副主席，工业互联网平台创新合作中心应用开发组组长，中国互联网协会工业互联网委员会副主任委员，全国工商联物联网委员会委员，南京工业互联网产业联盟首席专家，山东科技大学特聘教授，高级技术专家，十多年工业互联网、物联网、智能制造行业从业经验，先后发表多篇行业专业论文，获得多项发明专利，荣获中国机械联合会一等成果等多项奖项；参与工业大数据白皮书、工业云、智能工厂、国家两化融合管理体系等标准的起草和发布，著有《数字化赛道：工业互联网的认知与实践》等著作。
拥有多年在离散和流程制造业工作经历，同时也有在华为、腾讯等ICT和互联网头部企业的从业经验，其具备的工业和互联网的双重视角和经验使他不断从实践中总结理论，并通过理论指导实践，其作为主要负责人主导了多个国家级工业互联网平台的建设，并成功应用于多个区域级、行业级、园区级以及大量重点企业和中小企业的工业互联网实践中，其宝贵的工业互联网从业经历和应用实践正越来越多的为我国工业互联网行业做出更大的贡献！
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