这一仗，如何打-技术圈

在你接触到产品时，你思考的是如何把这件事情做下去，如何能做好，因此，你学了很多运营的知识，看了很多运营的书籍。

但是，你还欠缺如何做好运营工作，为什么要这么做的问题。

不知道，你有没有在工作之余思考过商业的问题和战略的问题，如果还没有的话，建议你好好看一下这篇文章。

产品的诞生

我们所接触到的产品大多是公司已经定位好的产品，我们只是负责把业务问题拆解下来并执行。

如果你老板的脑子清楚，你拿到的是拆解完的问题；如果你老板的脑子不清楚，那么你得到的是思考一下这件事情如何做。

现实中，你被拉去天天做头脑风暴的情况居多。

这里就出现了一个问题，这个产品诞生的使命是什么？

有人认为产品造出来就是要攻城略地，实现公司的盈利，这种想法有点偏颇。

在近代史的战争中，有的部队打的是进攻战，有的部队是占领对方领地，有的部队是打防御战，那么一个公司的产品，在布局中也会存在这样的局势。

有的产品是进攻，攻城略地，势如破竹的干掉行业第一，有的产品是打防御，把用户更多的留在公司的产品之内。

如果一个公司的防御口子被竞争对手撕破，那么这个公司的发展和市值都会受到很大的影响。

在这场无硝烟的战争中，很多产品仓皇的诞生，快速的消亡；有些产品艰难的诞生，茁壮的成长。有些产品却生错了时辰，生不逢时，导致产品找不到方向。

在这里，只有很少的产品可以正确的诞生，正确的成长。

最怕，该打进攻的产品，你却用来防御，该用来防御的产品，你却来打进攻。这样的糊涂账，你怎么才能大的赢。

在天时地利的情况下，明智的选择出合适的产品，是每个公司负责人，产品负责人都应该思考的问题。

产品的作用

我们简要阐述了一下在公司的战略布局中的作用。先撇清一下大家固有的偏见：产品就是用来盈利的。

盈利是一个产品必须要具备的能力，只是在某些阶段，产品就不应该被盈利。

如果你观察一些成熟的公司，在这些公司的培养体系中，产品的体系也特别有意思。有些产品就是用来盈利的，如：百度搜索；有些产品就是用来培养未来的，如：百度无人驾驶；有些产品在某些阶段是战略性亏损，将来一定通过自有的模式或者倒流的模式实现盈利，如：TikTok，目前还处于亏损的阶段，国内的抖音模式一定可以进行复制，在将来一定可以盈利。

你会发现公司的梯队特别的成熟，有产品盈利就一定会扶持新的产品，那么新产品就承载了未来的商业发展。

大公司不怕当前产品的用户数据波动，就怕错过了时代的机会。一旦错过，对于这些公司是致命的。

如果你审量一下当前所负责的产品，你看看它应该属于什么阶段。对于不同类型的产品，你应该采取不同的运营策略。

集中优势兵力

历史上的战役，即使是以少胜多的案例，也是在短时间内集中优势兵力，对敌人实现各个击破。

对于中小企业来说，集中优势兵力在竞争对手的领地中抢占一部分的用户，在这场竞争中取得胜利的关键。

千万不要在公司实力不强的时候，开辟多条不相关的产品线，如：你们公司是做数据分析的，而你现在却开辟了一条ERP的产品，那么这两条互不相关的产品线，就容易导致公司的人力捉襟见肘。

即使是开辟多条产品线，也需要在一条产品线成熟之后，团队有余力的情况下，再开辟另外一条产品线。

很多创始人有一种迷之自信，总相信团队抽时间就可以把事情做好，这是不太靠谱的方式。

这种情况所做出来的产品，团队没办法保证质量。又快又好，对于大多数团队来说是致命的缺陷，质量一定依附于时间和耐心之上。

因此，团队需要有正确的方法，在可控的时间之内，开发出用户喜爱的产品，而不是多个产品齐头并进。

我这里的思考，一直是我最近工作中的一些内容的抽离，我最近一直在思考如何用更少的人力，打一场大胜仗。

后续，我将会有更多的感悟和思考，来践行想法和实现自我价值。

这也是我负责业务的方向思考、落地和实践，更多的践行和思考。

下周一更新：战略性放弃。

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