江湖救急！遇到强势的研发人员怎么办？

以下是原视频，可以观看。

谈到强势的研发人员，我认为可能有以下三种情况。

第一种：老员工混得开

这个研发人员是公司的老员工，跟业务方的关系比产品经理还要好。这种情况其实很常见。

在一家公司工作很长时间后，里边的所有的门道、部门关系，老员工基本都打理得非常好，很多时候甚至比产品经理还了解这个部门背后的诉求。

第二种情况：懂产品懂业务

有些公司业务发展速度较快，很多需求上线后，没有落实到文档，甚至说在负责需求人在离职过程中没有做好交接，导致文档文字的部分缺失了，只有能读懂的代码的研发人员，可能会比产品经理更了解这个业务。

第三种情况：个人比较强势

有些强势的研发人员需要产品经理去听他的安排，比如关于需求的方案方向、优先级以及细节的设计等等。

基于这三种现象，我们来聊一聊，作为 B 端产品经理，作为一个可能是刚加入某一家新公司新团队的 B 端产品经理应该怎么办呢？

我给大家提三条建议：

第一条建议：梳理工作流程

刚加入一个新团队，最好先梳理一下，从接收需求、设计需求、评审需求，到研发需求，再到发布需求的整体业务流程中，每个角色处在什么阶段，什么样的关键节点，或者它的职责如何。

我个人认为，产品经理不用特别在意研发人员是不是想要主导需求方向，只要这个流程是符合你所在团队的环境或者是规则，那么我们作为产品经理是 open 的，开放的！

任何人都可以去聊需求，接需求，设计需求，只要你设计的能够帮助整体业务团队向前发展，这个是完全没有问题的。

所以认为作为产品经理首先要有开放的心态。

有一个开放的心态，后半句：权利与义务是相等的。

我们有开放的心态，那么我们也要说清楚，研发人员如果想往需求端靠近，那么他就要让渡一些权利或者接受一些义务。

比如说这个研发人员每天 6 个小时要写代码，那可能要释放出两个小时，跟产品经理一起去跟客户聊需求，或者跟业务方去聊需求，梳理需求。

因为要争取这样的权利，相应的也有对应的责任和义务需要承担，这样才能输出更有建议、有价值的决策。这个点大家一定要关注！

第二点：职场没有用发电，只有各自的小算盘

这句话怎么理解呢？强势的研发人员希望主导产品经理做事情，可能是在规避一些之前踩过的坑。比如上一任产品经理埋了很多坑，或者业务人员不靠谱，让研发人员做了很多无用功；也可能需求变来变去，研发人员没有办法进行正常工作。

基于这种情况，我们要了解行动背后的深层动机，看看我们所做的工作职能是否能够帮助到他，这个点，我觉得是很关键的。

第三点：找老板要授权

梳理清楚业务流程和背后动机，我们也是时候找老板要授权了。

与老板明确清楚产品经理在这个团队或者后续的工作中的职责和义务，通过老板的授权，来帮助树立在这个团队内的权威。

以上这三个建议希望能够帮助到 B 端产品经理去应对强制的研发人员，帮助你们更好的去解决工作中的需求和问题，让大家更高效的协作在一起。