如果组织管理不能适配环境需要，就难以走上精益之路
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2022-05-10 12:57
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想一个问题，为什么国内大多数IT公司长期以来没有竞争力？没有核心技术？总是在做模式创新，在打价格战，在内卷？
一个很重要的原因是他们的管理层很多不是技术出身，他们崇尚资本，喜欢钻营权利和市场。
当然不是技术出身也可以，要给技术一些试验田，最后懂技术懂规律，再懂市场就不得了了，中国应该出一个马斯克，但中国不可能出现马斯克。
其实前面发了一篇文章，说的是技术团队的Leader要懂得组织管理的科学方法，而底层的驱动是懂技术与工程思维。
其实和上面这个观点不谋而合了，也印证了为什么硅谷很多科技公司CEO是工程学+MBA了，他们符合上面这条即懂技术懂规律，也懂市场的画像了。
一些常见的“管理层”不尊重客观规律的例子，如：
这个需求明天必须上线，看他关注的不是价值和精益交付流程。
这么个简单的需求，一个工程师就够了，看他关注的是眼前的事，缺少了抽象与扩展思维。
需求朝令夕改，不尊重劳动成果和缺少成本思维。
玩弄权术，比如PUA、361和信息不透明，看他们缺少面对知识密集型工作的管理能力，还在学习工业时代的管理方法，不求上进。
为什么做这个需求？因为竞对就是这么做的，看缺少所谓的第一性原理，还在用类比的方式做事情，缺少问题本质的深挖。
让团队看起来很忙，但缺少深度的思考，看他们用努力证明自己的勤奋，但对于产出没有什么帮助。
他们为什么当上了管理层？这是组织与企业的问题，CEO不懂规律与科学方法。
为了向证明自己团队的勤奋，做一些没有价值的事情，看他们不是以价值为目标，关注的是权利与老板。
如果以批判性思维来看，其实类似的例子可以举出很多。
就是他们的管理能力与管理方法已经不适用于现阶段团队、员工对于管理的诉求了。一旦管理与诉求之间产生巨大的裂痕，将会导致团队疲于奔命，但无价值输出，最终受害的是企业本身，他们将损失竞争力。
任正非说的一句话比较好：华为不迷信于技术，华为关注技术的落地与价值实现。
怎么理解？
就是说你的技术再好，如果没法落地产生价值，这个技术也是没有用的，没有投入的必要。
这条道理其实也是科学方法本身的一部分，团队管理者是否可以识别出一个事情的真正价值，且敢于为自己认为可落地产生价值的技术持续投入，考验的是领导者的勇气、决心与判断力。
其实这种管理与诉求之间裂痕不只是出现在企业中，在国家这个巨大的管理机制下，这种裂痕也是可以发现的。
比如他们对于用户的需求视而不见，或者是光喊口号。
光喊收到有什么用？能不能拿出一些实在的落地方法。
对于这件事我的观点和之前的一样，目前我们很多政务部门的组织管理手段和管理方式不适合现阶段民众的诉求了，他们没有持续精进。
反而变成了企业发展的上限，这个逻辑就像，团队小伙伴们都很有冲劲和决心，但老板比较佛系与保守，那团队是没有发展的，很多优秀的小伙伴（企业创始人）可能就选择躺平了。
公司内部也有这种情况，比如我们最近在做数据故障治理工作。我们想问数据团队有没有相应的一些工具和最佳实践，帮助研发团队快速解决数据类故障，最终收益的肯定是公司本身。
但数据团队的leader在群里回答的方式都是：
”我们会整理一些工具和最佳实践出来，但解决数据故障本身还是要大家一起努力，加油哦，我们一定会成功的。“
听了之后是不是想骂人。
我问的是执行路径和落地措施的问题，他在那里喊口号，其实这件事情解决之后最大的收益不是研发团队，而是数据团队。最痛的也是他们，他们指标有问题，老板首先挑战的是他们数据链路。
他们当然可以将锅甩给研发团队，说他们的故障导致了数的不准确。但如果我是老板的话，就感觉这是个不称职的leader了，他将自己本该负责的猴子给到了其他人。（参照：别让猴子跳回背上）
一个团队的做事习惯和价值观，其实是老板价值观和习惯的映射。
我们去年做服务可用性与稳定性的体系化建设，我觉得收益还是比较大的，核心服务稳定在99.99%以上（目标值是99.97%），故障数降低了75%（目标值降低50%）。在其中也沉淀了一些做事的方法论的，所以对于这件事还是有一些发言权的。
我们年初花了很长时间制定目标，同时推演了很多团队执行过程中可能遇到的坑和阻碍，这些预想中的坑也花了很长时间找到备案工具和做事SOP，以便在出现非预期的情况时，有不同的预案可以落地。
也就是说我们是在目标设定与落地执行两个层面都花了很长时间，在后期全年维度的执行过程中基本没有出现超出我们预期的事情，一切基本就是按照预期的节奏执行落地了，而且效果也比较好。
我们是将执行当做战略的一部分考虑了，但这次数据团队做类似的事情就是完全将战略目标制定和执行落地当成两个事情了。
他们光定了目标，但没怎么考虑现状，以及你有什么样的一些手段，战略如果不以团队能力为基础的话，这个战略是很难达成的。
因为这件事的责权其实都不在我们这边，我们提了一些建议与想法也没有被很好的采纳，所以我们干脆也不提了。过程中果然出现了一些我们预期之内的问题，虽然是一些高P的同学在负责这些事情，但他们是缺少管理和经营思维的，还是以纯的数据专业视角解决一件管理治理层面的事情，问题与技能的错位必将导致这件事落地过程坎坷不断。
我们在以阿里为例聊下，阿里这两年遇到了水逆，很重要的一个原因是因为过期的企业文化已经不适用于现阶段员工的诉求和企业竞争环境了。
比如阿里收购的很多公司，做的第一件事就是入淘，也就是将业务链路和数据整合到中台里面，大大限制了前台业务的灵活性，前台业务如果处于竞争激烈的环境，这个整合的时间窗口必定导致巨大的失败。
比如饿了么收购前和美团可以4:6开，收购之后2:8开了。比如Lazada收购之前是东南亚第一电商，收购整合之后被Shopee甩在身后。
而且阿里的一些六脉神剑、361的管理机制强制应用于Lazada这种海外公司，限制了人员上升途径，人家凭什么跟你玩，转身一批专业能力强的同学，2-3倍薪资入职Shopee，也导致了Lazada的没落。
不良企业文化导致的另一个例子是下面这个，很多人去做那些有机会拿375的工作了，一些很重要的工作反而没人好好投入了，这也是管理者的失职，最终反噬了企业本身。
这个例子很常见吧，很多人会挑活，当然这背后还是团队管理的问题，领导者区分不出那些重要且紧急的事情，很多时候是做眼前看得见的东西。
我和团队同学经常讲张一鸣的例子，张一鸣24岁在酷讯带几十人的研发团队，他进步快速的原因是不设限，不因为自己负责这块就局限于这一部分工作，不因为这个事情不能体现自己价值或者不是个绩效很高的事情就不去做，而是真正把自己视为企业或团队的管理者，做那些真正让企业和团队更有效率的工作。
其实能把那些大部分人看起来没有价值的事情做出价值，更能体现出你的能力。不给自己设限，把自己当成组织和企业的管理者，做长线有价值的事情。
我记得张一鸣说过一句话，他要找企业中最好的那批工程师去做内部协同办公，因为只有服务好了员工，员工们才真正有效率，有激情的去服务我们的用户。
所以字节很多优秀的工程师加入了飞书，也导致了飞书这两年的快速发展。虽然钉钉的dau与组织数大于飞书，但以一个使用者视角看，飞书还是更流畅一些。
张一鸣说过，发票报销的速度，决定了企业对员工的关怀程度。我经常拿着这句话的截图在内网发给我们发票系统的同学，肉眼可见的他们做了一些优化，发票报销的成本降低了很多。
记得Lazada的一个pm第一次听说阿里的文化是，客户第一，员工第二，股东第三。她说客户第一可以理解，凭什么员工第二，我们第二了，凭什么好好服务客户？
看组织管理能力要与组织发展和竞争环境相适配，以人为本。
技术还是有很多用武之地的，因为我觉得底层都是围绕于人性与科学方法展开的。
提升组织战斗力，做好组织管理，不一定必须是什么高深的管理哲学与方法论，很多时候是管理者本身过于傲慢导致的。
举个例子，当年红一方面军长征，四渡赤水。
整个过程战斗非常惨烈，苍山如海，残阳如血，战斗在持续，但队伍还没有摆脱险境。其实士兵们很是不解，团队里面议论纷纷。
后来部队到了茅台镇，举行了新年酒会大锅饭，中革委员走进了队伍，将领导层的战略给战士们讲了个透彻：我们有时走大路，有时走小路，有时来回渡赤水，目的只有一个，就是以运动战方式牵着敌人鼻子走。
于是团队从上到下达成了共识，战斗中也不再埋怨了。
一顿酒，毛委员长和大家一起喝酒，惦记着大家呢，这个信任基础就建立起来了。
反观很多企业光做战略制定，但不去做拆解，不关注执行人的想法，那这个战略还怎么落地。
其实上面我举的那个数据故障的例子也有类似的影子，高P们还是太傲慢了，光定了战略目标，不做细节解释，不关注执行者的问题和想法，那这个战略很难达成，其中必将让大家付出更多无必要的成本，这不是一条精益之路。