高阶运营必备4大知识体系：战略规划，全渠道运营，品牌营销，数据分析

上个月朋友推荐，我报名参加了起点学院为期两天的线下大课——【运营总监修炼之道】。

 

课程讲解了运营总监必备的4大知识体系内容：战略规划、全渠道运营，品牌营销，数据分析。

 

这里我把我做的笔记以及新的思考写出来，供大家参考。

 

 

01

战略规划

 

关于战略规划，有3个方面的知识需要掌握，分别为：

 

1.战略定位

2.战略规划

3.战略推进

 

 

（1）

 

战略定位，

 

在这个快速变化的时代，很多创业公司的战略基本上是半年调整一次。

为什么会这样呢？

  

那是因为在某一个新的时间段内，受到环境的影响，他们的目标变了；又或者是经过多年的打磨，他们的能力也变了。

 

当目标和能力发生变化以后，他们对目标与能力进行了新的平衡，确定了新的战略，指导他们向新的战略目标前进。

然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化，这时又面临新的目标与新的能力的平衡，平衡之后又出现了新的战略目标。

 

比如说：假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的，当在往前走的过程中发现，这样的业务线需要强大的景区资源，这个时候你说，会不会影响你们企业接下来的走向？（运用SWOT模型分析）

 

又比如说：你是做生鲜电商的，当你的企业做到一定的规模，资源、能力已经变得强大，这时你是不是会拓展业务线，制定新的战略目标？

 

我想答案是肯定的。

 

关于战略定位，就讲这么多，这里我只想表达一个核心观点，未来是不断反思、不断调整，不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的，你需要用演化的思维来看企业、看自己。

 

只有这样才能走的长远。

 

正如：东西方两大文明之所以能延续千年，就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。

 

 

 

（2）

 

战略规划，

 

关于战略规划这一模块，有4个方面的内容，分别为：

 

1.运营切入点与运营战略

2.业务与产出

3.规划工作五要素：人、财、物、数据、时间

4.落地执行，达成目标

 

 

第一部分，运营切入点与运营战略。

 

运营切入点，就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。

 

比如：百家号的运营切入点是：做一系列的运营动作满足作者的需求（提高作者的收入，提高作者的知名度）；做一系列的动作满足企业战略的需求（提高文章数量，文章质量，收入）。

 

 

找到运营切入点以后，如何制定运营战略？

 

波特教授提出了3种标准化的竞争战略，这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。

 

这3种竞争战略分别为：

 

差异化战略，公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别；

 

低成本战略，公司的经营成本明显低于竞争对手；

 

集中化战略，集中全部资源优势主攻一个细分领域。

 

 

比如：百家号的运营战略是这样的，

 

差异化战略：利用百度优势，获得更多内容推广资源；利用百度历史积累，获得更多潜在作者资源；利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。

 

低成本战略：反其道而行之，高溢价抢夺优质作者。

 

集中化战略：主攻几个垂直领域，提供更好的服务与支持。

 

 

第二部分，业务与产出。

 

业务与产出，要思考的问题是，分析业务问题，并根据运营战略推导出竞争方案。

 

如何分析业务问题？

 

这里给出了6个关键分析点，明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。

 

 

以百家号举例。

 

1.明确问题：作者圈口碑很差。

 

2.分析问题：口碑差—收入低—没有流量；根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。

 

3.评估现状：手百APP的量能短期提升吗？不能。

 

4.评估资源：流量上不去，可以提升单价吗？不能。

 

这个时候该怎么办呢？

 

重新回到提升流量，目光转向百度最大的流量源。

 

5.战略落地：使用大搜索资源，开始寻求高层支持。

 

6.效果评估，流量整体提高了30—45%。

 

 

业务分析完以后，由业务战略推导，得出了一份业务竞争方案。

 

差异化战略：

 

利用百度优势，搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%；将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。

 

利用百度销售优势，广告收入全部返还作者，相当于收入提升100%。

 

保证覆盖率前提下，主攻腰部作者，提升品牌。

 

 

低成本战略：

 

反其道而行之，广告收入全部返还作者。

 

 

集中化战略：

 

作者垂直类频道分五级，五个细分领域给予更大流量，增加50%冷启动流量供应。

 

主攻垂直细分领域，增加线上活动和作者教育，6个月15场线下沙龙。

 

保证覆盖率的前提下，主攻腰部作者，打造20个大IP。

 

 

第三部分，规划工作五要素：人、财、物、数据、时间。

 

人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。

 

案例，以百家号运营规划五要素举例：

 

1.执行人员：运营经理A，运营经理B。

 

2.费用要求：运营经理A需要的费用，拉新费用，作者单价费用，作者留存率费用运营经理B需要的费用，百家号大学运营费，专项补贴费。

 

3.资源要求：运营经理A需要的资源，人员需求，百度内资源，百度系资源；运营经理B需要的费用，内页位置，研发排期、线下场地......

 

4.数据指标：运营经理A，作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量；运营经理B，页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。

 

5.时间表：运营经理A，2019年Q1完成的业务指标.....；运营经理B，2019年Q1完成的业务指标.....。

 

 

第四部分，落地执行，达成目标。

 

一份运营规划方案，最终落地执行的时候，无外乎是以下几种产出：内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

 

这几种技能如何习得？

 

有很多这样的高质量的学习课程、文章，这里我就不细讲了（也可以翻看我公众号之前写的文章）。

 

 

 

（3）

 

战略推进，

  

战略、或者说一份方案，一件事要落地产出结果，需要团队来执行。

 

这个时候就需要团队管理了。

 

关于团队管理，这是一个很大的话题，有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。

 

 

比如：要带领团队把一件事推进完成，

 

大概需要你做PDCA（计划、执行、调整、检查）；

 

需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪；

 

要完成长周期的项目管理时，需要你利用Scrum（一套项目管理流程），把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率；

 

 

比如：要提高团队的工作意愿，

 

大概你可能需要做的是，你要让团队相信公司的未来，也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观，你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么，公司未来的发展规划和目标是什么，只有有目标才会有奔头。

 

你要让团队在工作中得到成长，得到发展，要带领团队打胜仗，打胜战是工作中获得成长的最好方式，也是让团队建立起信心的最好方式。

 

很可能还需要你给团队制造压力，如何制造压力？

 

使用KPl，或者OKR对工作进行考核。

 

可量化，可直接数字考核的就是用KPl考核，如销售业绩考核。

 

不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核，O指目标，KR指关键成果。

 

 

又比如：要提高团队把工作干好的能力。

 

这个时候，大概需要你当好一个老师。

 

作为管理者当老师有5个层次，分别为：

 

1.管教

2.说教

3.身教

4.请教

5.传教

 

管教对应的是“照我说的做”，

说教对应的是“我说给你听”，

身教对应的是“我做给你看”，

请教对应的是“你说怎么做”，

传教对应的是“你为什么这样做”。

 

很可能你采用的方法是第一层次：管教，管教一般在工厂流水线的生产，对工人的管理使用的较多，通常情况下就是管理者告诉员工，这件事照我说的做。

 

很可能你采用的方法是第二层次：说教，就是说给员工听，说什么呢？一是说方法，说你该怎么做；二是说反馈，说你做的怎么样。

 

很可能你采用的方法是第三个层次：身教，身教就是领导做给下属看，以自己为榜样教下属怎么做。

 

很可能你采用的方法是第四个层次：请教，这是领导的高层次境界，当下属来问你怎么做时，你可以反问，向下属请教应该怎么做，这样做有两个大好处，第一，可能是你确实不知道该怎么做，通过下属可以找到你想要的答案；第二，下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。

 

很可能你采用的是第五个层次：传教，这是领导的最高层次境界，当下属开始尝试着回答为什么这样做以后，代表着下属关注的不仅仅是做事本身，还关注着这件事的意义和目标。

 

这五个层次，尽管有高低之分，但不是说高的层次就可以取代低的层次，这五个层次就像是五种工具，你可能在不同的场合用了不同的工具。

 

 

但是，

 

关于团队管理，除了上面这些可能的方法之外，还有一个最最最重要的心法：

 

那就是，管理没有完美的方法，甚至没有最好的方法，管理是一种技术，更是一种平衡的艺术。

 

需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。

 

 

比如：

 

成为理想中的自己，还是别人想我成为的自己。

 

在具体工作中，下属可能希望你把目标拆解成具体的任务，这样下属的活就好干了，这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己；但是呢，由于你们是一个创业团队，你手上的事多，这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后，下属可以自主给出解决方案的自己。

 

这时这么办呢？

 

你只能去平衡，只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡，工作中既有把目标拆解成任务的部分，也有把目标指定给下属，让下属自主给出解决方案的部分。

 

 

又比如：

 

短期目标和长期目标之间的平衡。

 

在公司经营中，若只想着长期目标，那么可能没有现金流，最终走不到终点；若只考虑短期目标，公司可能走着走着就没了。

 

因此，在思考公司目标问题时，你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡。

 

等等。

 

总而言之，管理的问题，没有什么非黑即白的准则，它是一个平衡的艺术。

 

02

品牌营销

什么是品牌？

 

美国市场营销协会讲：品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，使之与竞争对手的产品或服务相区别。

 

凯文凯勒讲：品牌是立足于现实的认知集合体，存在于人的认知中，是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。

 

也就是说品牌是人脑海中对某种东西认知的集合体。

 

理解了什么是品牌以后，如何打造品牌？

 

华杉讲：打造品牌就是创造一个符号，文字是符号、声音是符号、建筑物是符号，你看到我写的文字是符号，是中文的符号；北京天安门是符号，是历史的符号。

 

华杉还讲：打造品牌，就是积累品牌资产的过程，品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人，你得知道他的名字、知道他的长相，还要知道他做的一些事情。因此，你就能够信任他，就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。

 

也就是说：打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程，这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情，包括运营、营销以及产品，让用户认识你，记住你是谁；向用户证明你，证明你与其它人、产品或服务有何不可。

 

 

这里给一个品牌的公式：

 

品牌=用户✖️（运营+营销+产品）

 

 

这里有一个品牌打造4步骤方法论可以参考。

 

第一步:品牌命名与品牌传奇故事

第二步：品牌定位

第三步：网络引爆与品牌营销整合传播

第四步：同消费者深度持续沟通

 

 

第一步：品牌的命名与品牌的传奇故事

 

提到品牌命名，不由得想起孔子的那句：“名不正、则言不顺，言不顺、则事不成”。

 

并且根据这句经典延伸出的一个成语：名正言顺！一个好的名字，是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。

 

一个企业，只要其名称、商标一经登记注册，就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时唤起人们美好的联想，使其拥有者得到鞭策和鼓励。”

 

因此起好名字是品牌成功的第一步。

 

起好品牌名字之后，接下来，讲好品牌故事也很重要。

 

要学会给自己的企业讲故事。

 

只有讲好品牌故事，你的企业、产品看起来才会更性感、更有温度。

 

 

第二步，品牌定位

 

品牌定位的核心是回答好以下3个问题。

 

1.你是谁？

2.有何不同？

3.何以证明？

 

 

第三步：网络引爆与品牌营销整合传播

 

引爆品牌的传播打法有很多，这里我给大家推荐6个经典的品牌营销传播打法。

 

1.对比战；

2.跨界战；

3.话题战；

4.产品战；

5.借势战；

6.造势战；

 

篇幅有限，这6大打法的具体细节，我就不细讲了，大家可以可以自行查资料。

 

 

如何做好营销传播？

 

这里有营销传播方案的8个步骤可以参考，8个步骤分别为：

 

1.识别目标受众；

2.确定目标；

3.设计传播；

4.选择渠道；

5.确定预算；

6.决定媒体组合；

7.测量结果；

8.管理整合营销传播方案。

 

 

这8个步骤里，我重点讲讲如何设计传播？

 

设计传播的核心是：说什么？如何说？谁来说？

 

1:说什么？

建设内容策略。

 

购买早期：

 

这个时候顾客的状态是产生问题、欲望、但不清晰。

此时最好的做法是提供产品类型的科普性文章，如产品的大趋势，大致分类及各自的优势。

 

此时企业的目的是，为顾客建立初步概念，获得顾客对品类的好感。

 

购买中期：

 

这个时候顾客的状态是比较、从社群寻找和获得建议，建立购买倾向。

此时最好的做法是提供产品详细的比较信息，与购买相关的信息，如何购买产品、如何获得优惠券等。

 

此时企业的目的是获得顾客对品类中企业产品和品牌的好感。

 

购买晚期：

 

这个时候顾客的状态是购买结束，使用开始，分享使用体验。

此时最好的做法是提供产品的使用、保养小贴士、企业的相关故事等等。

 

此时企业的目的是强化品牌忠诚度。

 

 

2.如何说？

确定传播方式和手段。

 

 

3.谁来说？

确定信息来源。

 

 

第三步，同消费者深度持续沟通

我想对于运营从业者来讲，这一步的方法大家都应该知道，这里我就不细讲了。

 

 

最后，

 

希望你能理解品牌营销这一模块的内容，并在工作实践中能不断应用。

 

 

03

全渠道运营

 

 

1.为什么要做全渠道运营？

 

我想作为中高阶运营的你，应该很清楚，也知道：

 

由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验升级需求等等原因，倒逼企业需要做全渠道运营。

 

 

2.如何做全渠道运营?

 

做全渠道运营的核心就是赚钱，要获得收入，就要用到收入公式了。

 

收入（营业额）=流量✖️转化率✖️客单价✖️重复购买率

 

在这个营业额公式里，需要想办法提高各个渠道的流量，提高各个渠道的转化率、提高各个渠道卖出商品的客单价。

 

然后做好私域流量的运营，提高重复购买率。

 

 

这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维，来描述一下全渠道的整体结构构建：

 

前台：

京东系；阿里系；微商系；内容系（百度搜索、头条、快手；等等)。

 

中台：

内容与分发；商品与资源；物流与售后。

 

后台：

私域流量池。

 

通过前中后台这个整体的全渠道结构，你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台，而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。

 

 

3.全渠道对标，渠道竞争力分析与提升。

 

理解了全渠道的运营结构以后，接下来需要开始思考如何运营好一个个独立的渠道。

 

这个时候需要全渠道对标，渠道竞争力分析与提升。

 

也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务，你要解决好以下这几个问题，来提高你的竞争力。

 

1.用户为什么买这个？

2.为什么在你这买这个？

3.为什么以后还在你这买这个？

4.为什么推荐别人来买你这个？

 

解决这几个问题的核心通用方法就是，你要在渠道竞争中，从产品维度方面，提高产品的竞争力。

 

比如，

 

你是某卖婴儿手推车公司的运营，你现在负责在某宝平台上运营婴儿手推车，你为了提高竞争力：

 

你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。

 

你会写出消费者的赠品需求方面“安全腕带、奶瓶架、凉席”等等亮点。

 

你还会写出消费者的售后需求方面“三年保质、7天包换”等等需求亮点。

 

等等。

 

来提高你们公司婴儿手推车产品在某宝平台渠道的竞争力。

 

 

4.全渠道运营案例

 

接下来讲一个全渠道运营的案例，比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人，你在思考全渠道运营时，大概会这样思考：

 

1.你的目标是提升每一个单店的营业收入；

2.围绕每一个单店做好全渠道运营；

3.总部与每个门店之间需要配合做好私域流量的运营；

4.公司总部提供各种服务支持，如：文案、活动策划

5.等等。

 

如何做好单店的全渠道运营？

 

围绕单店，铺设各种渠道，如：天猫、DM单、微信等等，通过这些渠道获得用户。

 

如何做好私域流量的运营？

 

那就是：给合适的人在合适的渠道推送合适内容，对用户进行分层运营。

 

 

最后总结一下：

 

全渠道运营的核心就是“围绕人、货、场进行最终营业额的提升”。

 

 

04

数据分析

 

 

当你是一个高阶运营时，那么很可能你已经是一个运营总监，或者是一个项目负责人了，这个时候，数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。

 

如何系统性的提升数据分析能力？

 

4个方面的深度学习，可以提高你的数据分析能力，这4个方面包括：

 

1.数据指标体系设计

2.数据的获取与采集

3.常见的数据分析方法

4.数据分析与增长试验闭环

 

接下来，我一个一个的讲。

 

 

 

（1）

 

数据指标体系设计，

 

也就是你的业务，你的产品需要什么样的数据指标体系来指导你的决策管理。

 

不同的业务模式，不同的产品类型需要的数据不一样，以至于数据指标体系的设计也会不一样。

 

这里大概分为4种不同类型的业务，分别为：信息服务类型的业务；工具类型的业务；电商类型的业务；UGC和PGC类型的业务。

 

 

信息服务类型的业务：

 

这种类型的业务，是给用户提供足够多的信息，供用户浏览。

 

针对这样的业务类型，需要的数据指标包括，访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、转化率。

 

 

工具类型的业务：

 

这种类型的业务，是帮助用户高效的完成一个具体的任务。

 

针对这种类型的业务，需要的数据包括，

 

用户获取阶段：下载安装量、激活用户量、激活率、新增设备数、用户获取成本。

 

用户留存阶段：次日留存率、7日留存率、30日留存率。

 

用户转化阶段：付费用户比例、首次付费时间、用户平均每月营收、付费用户平均每月营收。

 

收入核算阶段：收入金额，付费人数、ARPU。

 

 

电商类型的业务：

 

这种类型的业务，就是向用户卖商品的。

 

针对这种类型的业务需要的数据包括，总销售额，购买客户数、客单价、购买转化率、Uv、活动曝光率、活动下单率等等。

 

 

UGC和PGC类型的业务：

 

这2种类型的业务有PGC媒体型产品，UGC社区型产品，和社交型的产品。

 

媒体型的产品需要的数据包括：访客数、阅读量、点赞量、评论量、分享量、平均停留时长。

 

社区型产品需要的数据包括：访客数、平均停留时长、沉默用户数、发文量。

 

社交类的产品需要的数据包括：用户数、平均好友数量、会话数量、消息数量、日均使用时长。

 

 

如何进行指标体系的设计，这里我讲个案例。

 

比如：你是某线下农庄的运营负责人，面对的用户有C端消费者，还有企事业单位团建、党建等群体。

 

那么你的业务类型会是：

 

信息服务类型业务+电商类型业务（信息服务类，你要做官网进行信息展示，获得销售线索；电商类，你是个农庄自然要卖东西）。

 

这个时候你可能需要的数据指标有：GMV，获客成本，单品销售额，PV，UV，客单价，新增用户量等，重复购买率。

 

这其中可能最重要的数据有：新增用户，重复购买，总销售额。

 

为了提高这几个最重要的指标，你可能的做法有，尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。

 

 

 

（2）

 

数据的获取与采集，

 

怎么获取与采集？

 

我从实战中获得的最直接有效的方法就是，专业的事交给专业的人，你只需把数据指标体系整理出来告诉技术，技术会帮你获取与采集到你需要的数据。

 

 

 

（3）

 

常用的数据分析方法，

 

1.拆解；

2.漏斗；

3.对比。

 

接下来一个一个的讲。

 

1.拆解

 

就是将核心指标拆解成细节环节指标，判断问题/机会比出现在哪些环节。

 

比如，

 

你对销售额这个指标进行拆解时，可以这样拆解：

 

     

 

又比如，

 

你对小红书产品为什么年轻新用户留存率特别低进行分析时，可以这样拆解：

 

     

 

2.漏斗

 

漏斗（AARRR法则）

 

比如，你是Airbnb的运营，那么你在梳理预定转化路径分析时，需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。

 

（1）搜索（539）——留下联系方式（276）——确定行程——预定；

 

（2）搜索（1078）——留下联系方式（355）——预定；

 

（3）搜索（316）——预定（70）。

 

 

3.对比

 

比如渠道A和渠道B的对比（获取、激活、留存、收入、推荐方面的对比）。

 

渠道A引入100000个用户，单个用户成本3元，引入的用户激活50000个，最终留存下来的有5000个，单个留存用户成本60元，贡献收入的用户1000个，单个付费用户成本300元。

 

渠道B引入50000个用户，单个用户成本10元，引入用户中激活的用户有45000个，最终留存下来的用户有25000个，单个留存用户成本20元，贡献收入的用户有15000个，单个付费用户成本33元。

 

 

 

（4）

 

数据分析与试验增长闭环测试，

 

数据分析与试验增长闭环测试的核心逻辑是：

 

假设——验证——分析。

 

实施的方法是，提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。

 

好了，

 

这篇文章就写到这里了。

 

 

最后，

 

我相信，当你脑海中有一套“高阶运营必备的4大知识体系”这样的思考框架。

 

你以后无论是在解决运营问题，还是在学习运营方法论。

 

你都能有条理、有逻辑的一步步去推进你的工作以及你的学习。

张沐的新书《运营思维:全方位构建运营人员能力体系》已经在京东、当当平台可以购买，可以私聊我获取签名版。

积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。