优化的需求究竟是不是新需求?
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导读： 项目已经进入试运行阶段了，但客户方一直在提新的需求。项目经理和产品经理一致说，项目已经上线，现在提的需求应该属于新需求，要重新评估工作量。 但客户却说：这不算是新需求，是因为你们没做到我们之前想要的功能。 所以，这一类没有做到预期的功能优化，到底算不算新需求呢？ 全 文 2678 字，耗时 6 分钟，可以放心食用。
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产品的盈利模式
首先，我们定义的时候需要明确，这个产品是否有盈利的目的，例如内部的oa、erp、办公信息化产品，本身不具有盈利的目的，作为辅助的支撑工具。本文主要围绕着对外服务的产品来讨论，内部研发的公司自用的产品不在讨论范围之内。
接下来，我们讨论对外提供服务的产品。那就需要确定产品合作模式是什么？通常分为订阅制、固定金额项目制、人月制。
01
订阅制
订阅制通常是随着产品自身迭代而丰富功能，这种产品的用户基数通常很大，以工具类产品为主，因此，客户的需求通常需要经过产品团队的筛选、过滤、排期。最终以产品迭代的方式上线，上线的功能通常不能百分百满足某一个特定的诉求，但是会做到普适性，因此，产品研发团队的自主权相对较高。同样，这种自主权高的副作用就是定价权相对较低。
02
人月制
人月制顾名思义就是按照人月结算是软件行业的标准做法。一个项目开始的时候,就要估算需要多少工时,然后根据公式估算成本。从而形成最终的价格。人月制有一本经典著作《人月神话》，书名《人月神话》中的人指的是人力，月指的是工作时间，主要的意思是人指的是一个人一个月能完成的工作量。其中有一些名篇“没有银弹”，“外科手术团体“至今被封为经典”，大家可以去读一读，里面阐述了一个观点就是 100个人月不等于100个人干一个月。
03
固定金额制
只有在定制化合作的商业模式下，项目金额是固定的，甲方肯定想功能越多、越好用，乙方肯定想工作量尽量少，利润空间尽量大。于是，虽然看起来目标都是做好项目履约，但在很多细节上，因为出发点不同，导致预期不同。而需求，是项目的源头，自然经常产生争执。况且，项目制的合作，还需要考虑持续合作的空间。因为不是一锤子买卖，导致很多问题都要考虑后果。
售前与交付的差异
以我们常见的项目制合作为主，面对日益激烈的市场竞争，销售和售前拿新标的难度越来越大。在公司销售同事、售前同事的不懈努力下，甚至于在整个售前过程协调了很多资源（如产品资源，研发资源，其他条线的配合等等）的情况下，终于把这个新项目给拿下了， 短暂的庆祝之后，新的问题便要尽快面对， “ 实物与宣传不符 ” ，是造成这类问题的重要原因。因为售前阶段对用户预期的培养过高，导致用户看到实际交付物之后存在心理偏差。
当然，从不同的角色角度来看，售前阶段为了拿标，基本都会提高用户预期，但中标之后，一定要和交付团队做好交接，把已经挖的坑亮出来，别藏着。对于项目经理、产品经理来说，如果售前团队没有进行详细的交接，我们也不能被动等待和盲目开展，应该主动询问很多问题和现状，所以，知道了中标之前经历的大致过程，在后续提问题时才会更有重点，知道哪些阶段的“故事”或“承诺”必须要了解，哪些信息必须要交接对齐，有些售前承诺但并未体现在合同里的，或者合同里写的比较模糊，但售前时确实说过的，从隐性契约精神来看，还是要尽量满足。否则可能影响乙方公司的口碑，进而影响到其他项目、其他客户。
优化的边界是什么
优化项目仍然是产品需求，只是由于颗粒度、开发时间和成本低将多个优化项组合成某一个版本的需求。收集用户的使用场景，以及用户使用过程中暴露的问题，整合成新的需求列表，排定优先级。进入下一轮的版本迭代。由于大家站的角度、利益诉求不一样，通常优化的理解也不一样。相较于一个完整的需求，优化通常是在零碎的用户场景、细分场景。甚至可能是某一个功能的体验性优化或者路径转化。
有些时候换一个文案或者换一个跳转动画、判断条件，甚至都够不上一个产品的版本，但是都属于优化。所以，优化的边界要在项目初期明确出来，是以需求文档、合同等相关文件进行约束。
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