邓康明：如何正确理解“业务+组织”双驱动？
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· 2021-11-06
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邓康明认为，“一个企业要发展要靠两个轮子向前跑，一个轮子是商业模式变现，一个轮子组织架构设计。”
如何去理解这两个轮子的关系呢？邓康明画了一张图来表达两者关系：
◎ “商业模式”属于纵坐标，上面是“战略与运营导向”，下面是“产品和创新导向”。
◎ “组织模式”属于横坐标，左边属于“个体”为中心的组织模式，右边属于“集体”为中心的组织模式。
阿里最初，是一个以B2B业务为主的销售型公司（单一的商业模式），阿里铁军即是当时的产物（个体版的组织模式）；
淘宝和支付宝起来后，阿里变成了运营驱动（复合型的商业模式），组织模式也开始从“集权制”走向“分权制”。
进一步去理解，基于不同的商业模式，阿里更适合采用“强组织”（集权）模式，而腾讯属于“弱组织”（分权），更多的需要尊重个体的自由与创造力。
从上图可见，华为与阿里组织模式比较相近，比如阿里的铁军文化、价值观考核、活动宣誓、口号等；华为强调“以奋斗者为本”，组织员工学习任正非讲话，这都是“强组织”的体现。
所以，邓康明认为，一个企业用什么组织模式，取决这个公司的DNA，如果偏产品驱动，学腾讯，如果偏运营驱动，学华为和阿里。
邓康明的“双轮”理论，让我想起前段时间，张勇在湖畔大学上课也提到：
“企业一号位，有两个不可推卸的责任，一是商业设计，必须围绕客户展开，二是组织设计，解决纵横、分合的问题。”
邓康明“两轮驱动”和张勇“两个责任”提法非常相近，可见阿里巴巴“业务+组织”双驱动，是有历史传承的。
关于“双轮”理论，我想补充的是：
1.“商业模式”与“组织模式”关系的阶段性。
◎ 企业萌芽期，往往是“商业模式”决定“组织模式”，资源决定打法，企业先要先活下去；
◎ 企业快速发展期，属于“业务+组织”双驱动，全面放开去跑，靠速度和规模取胜。
◎ 企业成熟期，“组织模式”开始反作用于 “商业模式”，使命、愿景锚定企业发展方向，防止企业走偏。
2.企业DNA（核心竞争优势）并不是一成不变的。
比如阿里早期B2B属于“销售驱动”（地推），支付宝和淘宝则属于“运营驱动”（数据），到了阿里云和达摩院得归类“技术驱动”（创新）；
再比如华为原来的DNA是“运营商业务”，典型to B，而现在华为的“消费者业务”属于to C，而且越做越强。
企业DNA的突变，有自身连续性的迭代因素（如阿里来往团队迭代到钉钉团队），但更大的可能性因素是外部机会和市场竞争的刺激（如阿里的电商大战，华为的手机大战）。
关于“组织”，邓康明有一些新的提法：
1.组织方式是生产要素
邓康明说，“从经济学来看，核心生产要素包括劳动力、资本、生产资料，根据新经济的研究，组织方式会是另一个重要的生产要素。”
简而言之，邓康明认为，“组织方式”——是一个企业战胜其他企业、获得竞争优势的一个核心要素。
在这里，邓康明似乎把“组织方式”当成名词来用，而且，这“组织方式”跟之前谈过的“组织能力”有极大相似性。
邓康明还表示，个体与组织之间存在矛盾。人只有在面对自己时才是最安全、最放松的；一旦被组织起来，人就会穿上盔甲，掩藏真实的自己，掩盖自己的贪婪和恐惧，因为他感觉不安全，创始人、合伙人可能除外。
为什么个体“被组织”会没有安全感，而创始人、合伙人有？
◎ 创始人和合伙人作为“组织者”，属于攻方，天生强势的，而个体或者员工是被“组织者”，属于守方，天生属于弱势。
◎ 创始人和合伙人把“组织”当成生产要素和生产资料，而普通个体或者员工，更多的把“组织”当成一个工作和生活的载体而已。
2.组织的人会“变形”
邓康明认为，组织本身是一个“怪物”，因为“组织的麻烦在于，组织起来的人会“变形”，一是原来的能力被打折扣，一是原来的能力被虚假放大。”
如果CEO、合伙人不能用一定的机制、方法，有效地解决这一问题，那么原本1分的人，可能只有0.8分、0.7分；
相反，好的机制、方法能让原本1分的人，变成1.2、1.5分。这就是为什么某些组织的能力到最后会疲软，而另一些组织则会很强。
在这里，邓康明把“组织”又看成了动词，一个人在组织体现出来的能力被打折，一个人的能力在组织被放大。
关于 “组织能力变形”， 我将之理解为“组织的双重性”：
◎ 人天生会对“组织” 有强大的依赖感（社会属性）。任何人都无法脱离某个组织生存，从国家与宗教，到家庭和公司，背后有一个非常强大的向心力。
◎ 人同时又是非常抵触和排斥“组织”的（自然属性），渴望“自由”与“平等”，但是，任何一个高效的组织都是等级化、反天性的。
3.组织效能发挥需要考核
组织为什么考核？邓康明认为：
一方面，考核会放大人性中的贪婪与恐惧；但另一方面，通过考核等方式可以留下一些人，留下的人可以更安全地思考，自己是谁、自己要往哪里去、自己究竟想要什么。
因此，企业创始人要研究的是：如何让组织里的人回归自己的真实面目，创造一种场景让他的放松，让个人的能力可以在不受干扰的情况下得到最大程度的释放。
◎ 以“组织”为中心的企业，倾向于工业化时代的特征：流水线分工、军事化管理、集权管控、架构稳定、岗位导向、等级森严；
◎ 以“人”为中心的企业，接近互联网时代的特征：分布式权力、组织架构多变、更尊重个人能力经验兴趣的职能导向、无边界、信息透明、网状沟通，等等。
进一步思考：
① “组织效能”的提升，可以考核，也可奖赏。
“考核”是反人性的，比如KPI考核和271打分，都会放大人性中的贪婪（欲望）和恐惧（不安全感）。在企业处于生存期和挣扎期，考核是非常有效的。
“奖赏”反之也是能，只是需要企业发展到“比较优越”的阶段（高度垄断、系统驱动），如果一个人长期处在提心吊胆担心被“末尾淘汰”的阶段（没有安全感，被干扰），个人能力很难发挥到最理想状态。
“重赏之下必有勇夫”依然算是“考核”的产物，“考核”属于魔鬼的力量（贪婪与恐惧），奖赏是属于天使的力量（爱与包容）。
② 没有纯粹的以“组织”或以“个人”为中心的企业。
工业化时代，以“组织”为中心的传统企业（集权式、等级森严），他们之所以“基业长青”能跨越多个经济周期，必有过人之处，比如通用和富士康。
互联网时代，以“人”为中心的的新兴企业（分权式、扁平化），他们能活下来，比如小米，从扁平化走向层级化，学习传统企业的供应链。
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1.团队到组织成长，驱动因素不一样
邓康明认为，从团伙到团队再到组织的发展过程，是从利益驱动、到目标驱动、再到愿景驱动的过程。
在最早的最小原创价值打磨阶段，创始人的价值原点、战略嗅觉极其要紧，甚至可以说，创始人希望解决某个问题的个人意愿是唯一珍贵的东西。
如果坚持要做一个小而美的公司，那么大概率你仍要越过这个阶段往后走，要融资要发展，要用战略分解、目标考核等机制，将个人意愿变成团队的目标；
当你发展到500人、1000人乃至几万人的时候，你就必须要有一个激励人心的普适性的东西，类似使命、愿景。
2.团队到组织的四个阶段
① 0-0.1的阶段：最小原创价值打磨期。此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。
② 0.1-1的阶段：实验性复制期。这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。
③ 1-10的阶段：扩张期。强调战略执行，可能会发生战争。
④ 10-N的阶段：衍生期。进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。
1.使命能降低组织内部摩擦
邓康明认为，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。
如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板、长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。
当年在阿里巴巴，大家也有各种各样的差异和矛盾，但只要说一句，“好了，别吵了，我们是不是为了天下没有难做的生意？”这往往能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体的东西就会被暂时放下。
2.使命是一种淘汰过滤机制
邓康明认为，将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。
之前在阿里，看到过太多进进出出、来来去去，也曾经纠结，后来慢慢想明白了，这就是一种使命、文化、价值观的自我吸引与淘汰机制。
从另一个角度看组织成长，组织都要经历一个从创始人个人意愿到团队目标再到组织使命的过程，最终它会形成一种生态机制，而非规章制度。
3.使命是初心，也是一种取舍和选择
邓康明认为，企业在价值原点上会有一个“初心”，初心就是使命的锚。对使命最简单的理解是包含利他的因素。
比如，比尔·盖茨创立微软时的梦想是让每一张桌子上都有一台电脑；强生公司的使命是解除病痛；阿里巴巴要让天下没有难做的生意。
如果你是一个有抱负的人，是一个愿意看见未来的人，使命的问题就会出现。
另一方面，绝大多数企业其实并没有使命，它们始终关注的就是商业模式、用户群体、价值创造、流量、获客成本，等等。
两者没有对错，只是取舍和选择。多数企业在起点是没有分别的，关注的都是商业模式、用户、流量，有使命没使命没太大影响。
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1.人才培养的要遵从丛林法则
邓康明认为，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。
◎ 早期阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走（活下去，机会比风险更重要）。
◎ 到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要（活得久，控制风险和平衡机会）。
在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，这是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。
总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。
2.核心团队的所有人都是剩下的人
邓康明认为，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。不经历风雨后见不到彩虹，核心团队都是建立深层的连接与信任的。
通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。
如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。
如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？
比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？
也就是说，公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的人才，这样的组合可能比较理想。
邓康明认为，一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。
◎ 第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；
◎ 第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；
◎ 第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。
与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。
如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。
一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；二是梯队中间良将如潮。
早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。
但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。
具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成，
当产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top 5、top 1，替换早期的元老。
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