很多职场人的工作奋斗目标是走向管理岗。毕竟管理岗意味着会有更多的资源，更高的视野，也更能掌握自己的人生。
今天谈谈一个很残酷的问题，并不是所有人都适合做管理者。对有的人来说，成为管理者反而意味着团队的噩梦和自己的迷失。
那么，什么样的人不适合做管理？以我个人做管理九年的经验来谈六点：
这条是硬伤，是思维的缺陷。还有一句话：德不配位、必有灾祸。如果缺乏正直的品质，身处越高的位置摔下来也会越惨。我们经常会听到一些新闻，某某公司发动反腐活动、某某高管被拘留、某某高管和下属传来绯闻。他们有才华有能力但败给了自己的品质和欲望。
说实话，当时看见这个新闻是极为震惊和惋惜的，阿里子公司总裁的级别已经非常高了。本来是职场的成功者，一下子失去职位和前景不说，如果问题做实了还不知道什么时候能出来了。
有人会问：一个职业这么高的人收入一定不菲，为什么还能涉嫌经济问题？
原因很简单，人的欲望可以说是贪得无厌，而自我的约束力量唯有依赖正直。能力越大责任越大，如果管理者缺乏正直的品质，就会成为公司和团队的灾难。
如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。
管理者的正直是团队成员之间相互信任依赖的基础，而不管管理学有多少条关于团队管理的建议，团队信任是一切的基础。不少管理者更愿意控制下属而不是放权让下属成长、给下属提供资源。人在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。管理者们往往有过成功的经验，尤其在职业晋升时期一定成功过。张一鸣最近在谈CEO的认知提升时，提到：计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。第一种，把CEO当成超级计算机，CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。
第二种，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。
其实我认为不光是CEO要做到：Context not Control，管理者同样也要做到。管理者的职位越高，能制衡他的人就越少，在这种情况下理性的自负就会取代理性的自信。进而导致缺乏开放的的思维，对下属采取全面控制，听不见去任何反对意见。
我在360的第一任领导A君就是这样一个人。刚加入360，A君给我布置了一个任务，我尝试在百度查找相关实现方法，这时候A君就说了：你居然这个都不会，还需要百度？这一次之后我做事就小心谨慎了，不敢在A君面前犯任何错误，也对我对工作输出产生了很大影响。
幸好，因为管理不善，A君很快被副总裁取消管理职能回归到技术专家定位。其实Control型的管理者都走不远，因为控制意味着创造力、自主性全面消亡，取而代之的是奴性和服从。
管理者一定要有开放的的思维，记住这句：Context not Control。
我之前带过一个下属管理者，他非常刻苦、勤奋，每天加班到12点。个人能力也很突出，但是团队绩效一直非常糟糕。
其实问题就在时间管理上。他总是在做重要且紧急的事情。比如团队大部分开发任务他都一人独揽，自己像头老黄牛拼命干，而他的下属呢，却闲的去做副业了。关于这个问题，跟他沟通他的答案是这样的：“我的开发速度最快，他们做的太慢，不能影响业务”。听起来很合理，但如果他一直承担大部分团队的工作。那一定会导致团队方向、团队建设、团队长续的发展受到严重影响！
看看上图，「不重要不紧急」或「不重要紧急的事情」，这两个象限的事情，很多人都可以控制住少做或者不去做。真正的陷阱就在于「重要且紧急」与「重要不紧急」这两个象限的时间分配之上。管理者一定要给重要不紧急的事情分配足够多的时间！对于管理者来说：工作的目标&计划、和其他人的沟通、培养下属、学习充电、工作的结构化这些都属于重要不紧急的事情。另外拿技术管理者来说，学习新的架构了解技术新的变革非常重要！那这种学习，自然是属于重要不紧急象限。而我见过的很多技术管理者知识体系陈旧跟不上时代，到最后要么是自己被淘汰、要么是团队无法应对更复杂的挑战！跟线上紧急问题，必须立马做的事情相比，它们的确没有那么紧急。但如果你不做这些事，你的个人成长将极其有限、你的团队很快将分崩离析。时间管理是很多初级管理者刚踏入管理梯队的第一个陷阱，很多人可能在自己的整个职业生涯中，都陷在了整个泥潭里。工作的高标准往往是由工作激情带来的，而对工作缺乏高标准的管理者会让下属堕怠、轻视工作、不思进取。进而无法让下属成长。
管理者必须对下属的成长负责，工作的高标准恰恰是下属成长最重要的源动力。下属走过的路管理者大多数都走过，很清楚下属在执行过程中的误差和错误。这个时候高标准意味着管理者能成为一个很好的教练。人的成长除了努力还需要刻意练习，只有刻意练习能让人真正打破舒适区在学习区高速成长。拿软件开发工作举例，有很多复制粘贴工程师十年如一日的输出垃圾代码，当然自身问题是首要因素，另一个不可忽视的原因一定是他曾经的Leader对工作没有高标准。我毕业加入的第一家公司是腾讯，在腾讯我遭遇了一个非常疯狂的上级。他要求我们的代码无论是架构、类的结构、函数甚至是换行和注释都严格按照最高标准。入职三个月我就形成了程序员的洁癖。这对我未来的职业发展帮助巨大。而如果是一个缺乏高标准要求的团队，成员长期无法真正得到成长。有追求的优秀人才一定会快速离开这个环境，形成劣币驱逐良币效应，很快这个团队就如死水一潭。团队的战斗力会急剧下降，最后导致团队业绩极差。这种情况发生后，团队的管理者要么瞒上欺下保持位置，要么会被更高层的leader扫地出门。不得不说，我们周围有不少人处在愚昧山峰。小有所成就觉得自己牛逼到爆，天下都是自己的。看看达克定律：
认知格局有以下几个阶段：
不知道自己不知道
知道自己不知道
知道自己知道
不知道自己知道
处在愚昧山峰的人，必然不知道自己不知道。一个人之所以站上愚昧之巅，肯定是有原因的。很重要的一个原因，成功之后的自我感觉超级良好。
2009年～2010年，我就经历了这个阶段。因为自己工作一年多就被升职了，真心觉得自己很牛逼，开始目中无人、对下属颐起指使、对上级也是暗藏不屑。老子天下无敌的心态跃然纸上。
幸运的是，在做一个跨公司项目让我见识到了真正牛人的水平。这种巨大的差距感把我推向了绝望之谷，我也在2010年加入牛人所在的公司，从管理岗回到一个工程师岗位。很快再次升职，而这时候我已经不会再夜郎自大。
长期处于愚昧山峰的管理者，会拒绝下属和自己不同但合理的建议、会始终将自己的权威凌驾于团队利益之上。这样的管理者带出来的团队也会是一个缺乏透明、坦诚、开放的团队。
更可怕的是，站在愚昧山峰会让人停止成长，因为不知道自己不知道。成长也就无从谈起，而管理者不成长，团队也就会停滞不前。
管理者请不要在愚昧山峰停留哪怕一秒钟！
人的天性一定是利己的，但要想在残酷的商业社会立足往往首先要有利他精神。很简单因为社会理性人都会拿投入产出比来衡量自己的付出和收益。利己为先的人可以驰骋一时，但一旦被身边的人看透，人设崩塌之后就再无信任可言。而对于管理者呢？利他精神更重要。向下管理有几点最重要的法则：管理者需要对下属的成长和工作结果负责，同时管理者还要对团队目标负责。如果缺少利他精神，只关注自己的利益和成长。团队的成员得不到成长，那整个团队一定会缺少战斗力。
没有利他精神的管理者往往都有一个很明显的特点：欺上瞒下。自己管理上犯错误不及时改正，而是想方设法隐瞒事实的真象，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。在下属取得进步之后，一心想独揽功劳，变成自己往上走的武器。而不顾及下属的利益。没有利他精神的管理者还有一个特点：不愿意培养下属。只找下属要产出要结果，不负责过程帮扶和指导方向。而对下属的成长负责是管理中最重要的一环！这样的管理者，在职场生涯中不会有好口碑，管理之路也会越走越窄。同样，他们也很难打招一个愿意追随自己的核心高战斗力团队。如果管理者没有利他精神，那他在杠杆这一环节得分就会非常低。我们来看看：杠杆=团队+产品+资本+影响力。
对于这样的管理者来说，团队是不存在的，对其他人只是利用关系，缺少互利。而这样的管理者影响力也会极其有限，口碑是具备传染力的，当大家都知道你是什么样的人的时候，你就不会有背书。
写在最后的话：
关于管理，其实还有更多的坑，今天就先说以上六点。管理从来不是一条阳光大道，它更像一条独木桥。我们在走这条独木桥之时，首先要做好平衡，这样才能让你走好管理之路。
大家一起加油！
