为什么你请了优秀的CTO，却做不好数字化转型？-技术圈

首先，直接回答标题中提出的问题，原因就在于，你只请了CTO，这意味着你仅仅将数字化看做是一场「技术升级」。实际上，数字化远不止于此。

说实话，我个人很不喜欢「数字化」这个词，因为从字面上听起来实在是没什么新意。原本，我正在打算写我的第二本书，计划将最近5年我在产业互联网方向上的一些沉淀分享出来。后来，出版社的编辑老师告诉我，产业互联网这个选题热度没那么高，建议关注数字化方向。

于是，我花了一些时间去研究「数字化」这个概念，我得出的结论是，最近几年开始热起来的所谓「数字化转型」，基本上就是我所定义的「产业互联网」，只不过视角不同。在百度百科上，它的解释如下：

数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。
百度百科

这个概念与之前的「信息化」、「互联网+」、「+互联网」等概念非常不一样。因为「数字化转型」这个概念中，着重强调了目标是「商业模式」层面的转型，并且同时要对除技术之外的元素进行重新定义。这正是我一直「宣扬」的理念：互联网公司之所以能够在一些行业中掀起颠覆式的创新，重点并不仅在于技术，思维方式和行为方式的支撑更加重要。

我之前曾经将「产业互联网」的发展分为三个阶段，如果我们把时间线再拉长，如果我们把「数字化」解读成一切与「数字生产力」有关的产业变革的话（此处「数字生产力」相对于「非数字生产力」，比如机械、电力等而言），会发现从最初的信息化，到互联网，再到「互联网+」，以及现在的数字化转型，其实是两条不同的发展路径，在某一节点交汇，然后彼此渗透融合的结果。我将这个发展路径称之为「数字化的Y路径演化」。

上图：数字化的Y路径演化

信息电子化阶段

彼时，以计算机的应用为代表的「信息技术」产业刚刚兴起，微软这样的公司还尚未发展到如今这般规模。在那个年代，在「IT行业」之外的行业看来，信息技术只是一种新的，可应用的技术而已。具体来讲，如果把公司的一些信息资料电子化，就能得到很多好处。例如：

计算机可以比人类更快速的算好财务报表
使用Word这样的软件录入和管理重要文件，需要时可以无限份数复制，同时可以电子化加密
计算机上存储的文档检索效率更高
熟练之后，打字输入的速度远高于手写

等等。

上图：Microsoft Word在Windows上的第一个版本

在这个时期，使用计算机、打印机、扫描仪，以及公司内部网络之类的设备/方法来办公，被称之为「信息化」——当然，这只是我用大白话的简单表述，事实上「信息化」的概念有更加明确和严谨的定义。

但是结合上述「数字化的Y演化路径」框架，我更想称其为「信息电子化」。因为在这个阶段，主要的变革内容其实是将原来纸上的，单点的工作搬到了计算机上面。这个阶段还尚未大规模实现不同单点工作在计算机和网络上的联动和协作。比如说，公司会计算好了工资单，依然要打印出来，随现金发放给员工；走一个业务流程，大概率也是把单据打印出来，然后挨个办公室去签字盖章。

信息电子化的好处是显而易见的，但同时也有明显的门槛。除了设备采购、维护本身的成本外，最重要的其实是学习和适应的成本。要让很多从未接触过计算机的人转变原有的工作方式，试图在计算机上完成工作，实在是一个很庞大、很有挑战性的工程。特别是，那个年代的计算机具体的功能还远远达不到现在这般强大。

我在2016到2018年，曾在腾讯做过「互联网+医疗」相关的业务——距离今天只有几年的时间而已。但即便是那个时候，国内依然有不少省会级别的大型三甲医院，尚未完成信息电子化的进程。一些医院的病历依然在手写，然后被患者带回家后就不知所踪了，完全没办法有效的沉淀，更不用说有效的辅助日后的诊断。

流程电子化阶段

信息电子化过程发展到极致，遇到了一类必然会遇到的问题，就是各类信息只能散落在不同的计算机硬盘上，以一个一个文件的形式存在，形成了最初的「信息孤岛」。并且随着存储的信息量越来越大，这种管理形式也在面临着检索、查阅效率等方面的挑战，就更不用想把这些信息聚合在一起，产生更大的价值了。

在这种情况下，原IT行业与其他行业的结合方向，就自然导向了「流程电子化」阶段。这个时期典型的产品形态就是各类「系统」，比如ERP系统、CRM系统、人力资源管理系统等等。

这类「系统」软件的本质，就是把原有的工作流搬到了计算机上，如果配合内部网络，其工作流的流转范围会更广，流转效率会更高。所以其背后的意义在于，将计算机、网络等技术的应用范围，由简单的「存储」、「查阅」场景，变成了真正的「日常工作」场景。

国内比较著名的传统软件公司，如用友、金蝶等，都是这个时期的产物。如果说在上一个时期，大家对于「信息技术」的看法，还是「图个新鲜」的话，那么到了这个时期，大家开始真正发现其驱动业务的可能性。

上图：金蝶KIS的某个界面

然而，这个时期的演化思路，最终也恰恰让「IT行业」开始走了下坡路，让我们日常语境中的「互联网行业」从「IT行业」中被抽出。原因在于，「流程电子化」的思路更多的仅仅是将已有的工作流程以另外的方式承载而已，并没有什么太大的对「工作」本身的创新。并且，卖这类软件的公司大多数是「乙方」角色，以强销售为导向，这更加使得这些公司目光相对短视，创新能力愈发不足。以至于，错过了互联网。

另外，从更加宏观的角度来看，在「信息电子化」和「流程电子化」这两个阶段，发展的主体往往是传统行业自身，IT技术作为辅助和附庸；但是从下一个阶段开始，我们会看到这个主体角色变了，变成了互联网主动去渗透和影响传统行业，其具体方法，也从纯技术的手段向着「技术+方法+思维」的方向演进，最终让很多传统行业欲罢不能，甚至被颠覆。

媒体渠道阶段

与「流程电子化」阶段同时，另外一波可能性正在孕育。1995年，互联网在中国正式商业化，在互联网硬件的能力基础上，应用层一片空白。当时很多有识之士看到了这个机会，纷纷进入互联网行业创业。比如你们在各类文章中读到的张树新、张朝阳、丁磊等行业先行者。事实上，从这个阶段开始，「数字技术」这面大旗开始由IT行业传递给了互联网行业。优秀的互联网公司，即是所谓「数字化」的标杆。

最初，互联网在其他行业面前，基本上是以「媒体渠道」的身份出现的。2000年世纪之交，我国互联网上面最常见的产品形态是门户网站，而从企业这一端来看，最常见的则是「企业官网」。

对于门户网站来说，本质上它只是报纸、杂志等传统媒体的线上化。它们背后的逻辑是一模一样的，由专业人员产生内容，单向的推给用户浏览和阅读，通过广告等流量变现的方式盈利。所以对于其他行业来说，互联网仅仅是媒体的一种。在互联网上打广告，本质上跟在报纸、电视上打广告是差不多的——当时也并没有如今这般强大的数据分析、渠道监控能力。

而企业官网这种形态，则像是「电话」，本质上扮演着渠道角色。对于一个企业来说，装一部电话，就可以把电话号码印在宣传册上，如果有客户感兴趣，就可以通过电话找到这家企业，从而做成生意；官网是一样的，做一个企业官网，就可以将网址印在宣传册上（当然客户也可能通过互联网渠道触达，例如分类网址和搜索引擎），同样，客户可以访问这个网址，看到更多相关信息。然后如何做生意呢？依然要在网站上找到电话或地址，线下联系——即便有网上留言板，道理是一样的。

但是与上一阶段「流程电子化」不一样的地方是，互联网具有强大的传播能力。而且其传播信息的速度、效率，以及范围要远远超过任何一种报纸、杂志或者电视台。

即便是在这样一个互联网与传统行业结合的最初形态下，也出现了一些极具想象空间的可能性——虽然仅仅是可能性。例如，如下图所示，是2000年前后的阿里巴巴B2B网站。

上图：2000年时的阿里巴巴B2B

如果以现在的观点来看，当年的阿里巴巴网站就相当于是一个2B版的「58同城」——它只是一个相对简单的信息集散平台。按照分类，把自己的供求信息发在上面，以便于其他公司看到，然后把生意做成。那么，生意如何能做成呢？当然还是打电话，去线下交易。

但即便如此，对于很多传统行业来说，以前要想把商品卖到全国甚至世界各地，是很困难的。需要强大的渠道体系，代理商系统等等，但阿里巴巴却有能力帮你实现这个梦想——不依靠代理商，把货高效、低成本的卖出去。对于一些外贸行业的公司来说，这在当时已经是个奇迹。

所以从演化路径的角度看，互联网最初的阶段，就在试图以不一样的方式创造奇迹，而不仅仅是作为传统行业的辅助角色。

效率提升阶段

互联网这条线天生就是「数字化过」的，与传统行业在「媒体渠道」这个阶段进行了短暂的合作后，互联网公司一路狂奔，将「线上」的场景发掘到了极致。这一段故事的精彩程度，可以说是前无古人后无来者，但是我想大多数读我这篇文章的朋友，应该是互联网相关行业的从业者，对于这段历史一定很熟悉了。事实上，互联网在中国用了不到20年的时间，改变了我国的方方面面。即时通信、网络论坛、SNS、博客、微博、网络游戏等等，都曾经掀起巨浪，在创造了海量财富的同时，其中一部分产品也在推动着社会的发展，甚至推动着这个国家的深度变革。但这篇文章对此略去不表。

后来的某个时间点，互联网开始再一次与传统行业深度合作，与原来IT行业参与的那条主线汇聚到了一起，这就是第4个阶段，我称之为效率提升阶段。这个阶段的特点是，互联网会真正以「生产力」的形式渗透进各行各业，试图从一些相对边缘的维度突破，为很多行业带来以前想都不敢想的效率提升。但是在这个阶段，互联网一般不会改变行业内部的核心模式和关系。

第一次「颠覆」级别的渗透，可能是团购。

从表面上看，「团购」貌似只是一种「销售渠道」而已，好像应该被归为上一个阶段。但实际上，互联网上的团购不仅仅是渠道，而是另外一种新的销售模式——一定程度上，团购在引导需求。

集中的批量销售，带来更低的价格；更低的价格带来更多的客户；同时还将「价格歧视效应」加入了其中，这是团购模式的基础逻辑。互联网成倍的放大了团购效应，再加上便捷的传播能力，这已经跟传统线下组织的团购很不一样了。团购网站也由此成为了中国互联网史上第一个集中爆发的战役，史称「千团大战」。在那个年代，只需要雇佣两个商务人员，买一套通用的团购程序，自己搭一个网站，就可以把团购生意做起来。说是「千团」，实则不止。

然而回到主题上来，团购模式本质上是在做什么？其实是极大的提升了营销的效率，但是并没有改变相应服务的其他逻辑。除了团购券需要线下核销之外，商家该怎么服务你，还是怎么服务。

这个时期典型的产品都是类似的逻辑。滴滴的出租车服务，成倍的提升了司乘之间的匹配效率；美团外卖，成倍的提升了餐厅和食客之间的匹配效率；腾讯最近几年在产业互联网领域的一个重点产品叫做「腾讯觅影」，它成十倍百倍的提升了医生阅读医疗影像的效率。但是，这个时期互联网并没有深入到传统行业内部，出租车司机依然要向公司交「份子钱」，协作关系没变；餐厅接到订单后，厨师该怎么做菜还是怎么做，生产方式没变；而使用了腾讯觅影的医生，也仅仅是这套系统可以高效的帮他做预审，至于确诊、开药、处置，他还是要自己完成——但即便如此，这种效率提升已经作用在业务层，互联网已然开始尝试颠覆。

上图：腾讯觅影医生工作站界面，设备拍下影像，秒级识别并判断疾病概率

在这个阶段，也顺理成章的出现了「互联网+」和「+互联网」的争论。其实这种争论本质上是两伙势力在抢地盘，互联网和传统行业的融合是必然趋势，在这场融合过程中，双方都希望掌握主动权。

这个阶段还有一个特点，就是绝大多数的突破、创新和颠覆，都是互联网公司发起的，传统行业被动接受。目前，国内大多数知名的与传统行业结合的互联网产品，都在这个阶段。

改造重构阶段

下一个阶段，很大程度上代表着未来，这就是改造重构阶段。我对这个阶段的定义，也最接近于上述（也即最近1、2年流行起来的）「数字化转型」的定义。

这个阶段的特点是，以互联网为代表的数字化能力，会与各行各业进行深度融合，重新思考该行业的用户、需求和场景，尝试重新提出解决方案。必要时，可能会打碎、摧毁并重构整个行业，甚至有可能创造出新的行业。并且，这个阶段一定是以技术和能力为基础，进行业务、管理和商业模式层面的碰撞——重点在于后面。

当前，已经有一些特定行业的特定业务，走到了这个阶段。比如我经常举例的滴滴快车、顺风车和拼车服务。

虽然滴滴的这些服务出过一些问题，但是我认为这些问题是可以通过监管和运营的方式解决的，但是这些服务背后的逻辑是真的在颠覆行业。

城市出行这个行业有一个无法以「静态」的思维方式解决的问题，就是用户的需求会周期性变化。每天上下班高峰期，打车的需求特别多，所以车一定是不够用的；同时在平峰期，打车需求少，车是冗余的。以传统的思维来看，这是一个无解的问题。

而滴滴的这些服务，本质上可以对一个城市的运力进行「动态的调节」。提供这些服务的运力，不一定是专属的运力，而是可以在需要的时候变成运力，在不需要的时候去做别的事情。比如说，乘坐公共交通上下班的人，与驾车上下班的人，显然面临的是同一个高峰期。所以拼车和顺风车这类服务，天然就是对城市运力的动态调节。把这些资源合理、高效的组织起来，会很大程度上缓解以传统思维来看无解的问题。

所以，上述这些描述，与之前的阶段有何不同呢？其区别就在于，滴滴在创造一个新的模式，以全新的形式，全新的协作关系来解决一个之前看似无解的问题，而并不是仅仅为传统行业中的企业「赋能」。如果按照上几个阶段的思路，这个打车的产品或许会做成一个app，用户下订单，出租车公司能收到订单，然后派车——这就很无趣了。

再比如，生鲜电商也是一个「改造重构」阶段的案例。他们通过前置仓，以及合理高效的拆单、合单、履约算法，在改变了行业协作方式的同时，实现了生鲜等商品的1小时内快送——从前是没办法做到这一点的。

所以，我们把这五个阶段连在一起来看，整个「泛数字化」的进程（抱歉我实在是不想造新词，但是没找到一个更优雅的方式来代表整个Y演化过程），呈现了一个由技术创新，逐渐向业务创新、模式创新演变的过程。这就是本文标题所提出问题的答案。

当下，依照「Y路径演化」框架，我认为除一部分行业（特别是基础行业，不跟终端用户重度接触的行业，如农业）依然停留在阶段2，另有少数行业已经进入阶段5之外，大多数行业处于阶段4，也即「效率提升」阶段。从战略角度来看，大多数传统企业在不远的未来都要做出一个「艰难的决定」，也即，究竟要将自己的公司和业务在多大程度上「数字化」。这不是一个简单拍脑袋能够做出的决定，需依照行业整体的情况，企业的具体属性，业务的特征等等综合决策。在对的时间，选择对的方式，做对的事情，才能在市场中保持领先。

题图：Photo by Foto Sushi on Unsplash

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刘涵宇

连续创业者

前腾讯高级产品经理

前腾讯学院讲师

《解构产品经理》作者

关注互联网与传统行业融合的历史进程

深入思考互联网与商业

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