看不懂这5点， 你都不知道创业SaaS是怎么死掉的。

现在互联网的环境，早就不具备了匠心精神，所有的目标都是为了商业化，快速的变现，特别是国内愈加封闭的环境，快速的抢占商机成了互联网的重头戏，特别是资本加持下的SaaS产品，快速占领高地，先发制人，成就别人难以成就的事情。

然而，“快”就一定会解决问题吗？快还有可能带来副作用。很多SaaS产品就是倒在了“快”这个字上。

赶鸭子上架

因为要快，所以要更快地面世，这种情况下的产品还不具备商业化的能力，更不具备解决客户问题的能力，结果硬逼着上架了。

上架之后有了客户，团队很开心，公司也很开心，大家都觉得方向走对了。不久之后大家就开心不起来，产品不能满足用户的需求，哪怕是一些合理的需求也不能满足。

于是，产品经理就开始在用户需求和产品规划之间彷徨，满足用户需求久了就会导致产品规划的进程变慢，如果按照规划的节奏进行，则用户需求没办法满足，用户就要退款。

如果公司一直要求快速的商业化，那么产品的形态就成了少数几个用户的定制化产品，而很多功能不具备普遍性的需求。

“快”在资源充足的情况下是一件好事情，而在资源不充足的情况下就变成了灾难。

不聚焦

获客不聚焦对于一件新产品无疑是致命的一击。如果产品在前期拓客的时候聚焦，那么需求也就相对聚焦，用户提出来的需求或许还有行业的代表性。

不聚焦的产品开始在各行各业中落地，以CRM应用举例，教育行业的CRM、招投标行业的CRM和金融业行业的CRM，在主流程上一致，但是在细节上有很多的不同点。如果多行业支持的话，必然导致产品有问题，以后可用性更低。

在推广上不聚焦，期待产品全面开花，既投放搜索渠道，也投放信息流渠道，把有限的资金投放在无限的渠道之上。

每个渠道并没有太多的量，也没有可代表性，而且每个渠道的用户都带有一定的自由属性，对于销售人员也是一种精力上的浪费，也没办法了解典型客户的需求。

高端产品

产品上线之后并不会快速的盈利，大多数时候是赔钱赚产品能力，低价拿下行业客户，由客户的反馈迭代公司的产品。

由于一些团队太过于快速变现，在收益=付费用户*客单价的模式下，没有太多的资金投放在付费渠道，就开始盲目提升客单价。

觉得产品可以让客户用的时候就以为产品有了很强的能力，可以通过提升价格提高收益。然而任何的事情都有一个边界点。客单价的提升，必然会导致付费用户数的下降，两者总有一个平衡点，把握不好平衡点的话，就会导致产品的转化率下降，从而导致公司的收益降低。

产品高端不高端，由市场占有率和用户评价决定的，而不是公司内部的团队感觉，只有产品真正具备了可以与行业老大掰手腕的时候，才有可能可以提升价格的空间。

如果产品想要卖高价，可以把价格定高一些，前期就实行打折、送账号数等方式把整体价格降下来，保证后期想提价的时候不惹用户反感。

承诺

创业SaaS的产品能力一般不如行业的龙头老大那么有竞争力，但是所有的销售员工都背负着较强的KPI压力，毕竟需要“快”速变现嘛。

那么，运营推广人员会在文案上提升用户的预期，告诉用户产品一切皆有可能，销售人员也站在自己的角度上就会无底线的给客户承诺，超过产品能力和行业标准的给客户承诺，这些口头的承诺都转化为产研团队的压力，大家就被迫去做产品的功能，特别是在人数有限的情况下，过度承诺会直接击垮团队。

提升用户预期和过度承诺的事情不仅在创业团队中存在，在老牌的SaaS团队中也存在。

短时间内的高转化率提升，无疑是饮鸩止渴，导致团队内部更加混沌，产品能力越来越糟糕。

团队成员

因为创业团队没有太多的资金，公司都会在人力成本上节省，可以预想的到，用少量资金招聘到行业内优秀的人才，几乎是不太可能的。普通员工导致的后果，产研团队没办法做功能的取舍，一切按照客户的需求来。

在混沌的状态下，优秀的员工难以忍受公司无体系的干活，看不到产品的未来，就开始着手找工作，导致优秀人才的流失。

团队为了补窟窿就会降低招聘标准，招聘一些能力平平的员工，无疑是把团队的干活能力又无形中的降低了一大截。

想要马儿跑，就要马儿吃草。创业这件事情，不是参考竞品就可以完成的，而需要有行业的独特见解，有优秀的产品能力，能踏实干活的人，这种人真的太难得了，如果找到了这种人，多给点工资也是可以的。

SaaS创业环境越来越好，因为市场被教育的越来越成熟，但是SaaS创业成功率会越来越低，因为每个行业的竞争会越来越激烈。

如果还是一味的图快，而不解决这些内部问题就会导致团队的涣散，产品能力越来越糟。

在下一篇文章中，我会分享我们是如何解决这5个问题的，我们在前期也遇到了这种情况，经过及时的调整，现在算是进入了即将快速发展的阶段了。

张沐的新书《运营思维:全方位构建运营人员能力体系》已经在京东、当当平台可以购买，可以私聊我获取签名版。

早期从事个人站长工作，积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。